06. 目標、日清、激勵——海爾日清工作法的基本框架

  企業管理程序複雜，但歸根結底就是「目標」「日清」和「激勵」這三個方面。企業與員工首先要確立目標，用目標指引行動；其次要日清工作，按時有序地完成目標所確定的基礎工作；最後要在達成目標的過程中，還要通過激勵體系調動員工的積極性，從而推動目標完成。

  OEC管理法是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確立目標，然後由日清體系來保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果則與激勵機制掛鉤，以此來激勵全企業向目標努力。詳細來講，這三個基本框架的特點如下：

  1.目標系統。

  建立的目標要體現企業發展的方向和要達到的目的，而目標的高度取決於市場競爭的需要。其目標建立的特徵有三：

  （1）指標具體，可以度量。海爾把電冰箱從鋼板成型到出廠的156個工序的545項責任都進行了價值量化，並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘上得好不好都有明確規定。正因為責任落到了實處，所以產品的質量有了保證。

  （2）目標分解，堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。

  （3）做到管理不漏項。企業中的每件物品，大到一台設備，小到一塊玻璃，按規定都要有具體的責任人，並要在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。關於這一項有一個實例。海爾電冰箱廠有個材料庫，樓高五層，整個大樓有2945塊玻璃。為保證這2000多塊玻璃的「日清日潔」，主管在這2945塊玻璃的角上設置了編號小條，條上寫有擦玻璃人和監督者的編碼。這樣一來，發現哪一塊玻璃髒，馬上就能找到這兩個人。這樣的事情，用海爾內部的話講，就是「總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核」。

  2.日清控制系統。

  「日清控制系統」是目標得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的「日日清控制系統」。它包括兩個方面：一是「日事日畢」，即當天發生的各種問題（異常現象）要在當天弄清原因，分清責任，及時採取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果的。二是「日清日高」，即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。

  「日清控制」在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場覆審。組織體系的「日清控制」，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的「日清」兩條主線，兩者結合就形成了一縱一橫交錯的「日日清」控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，並將清理結果每天記入日清管理台帳。

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  日清體系的最關鍵環節是覆審。沒有覆審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中要重點抓管理層的一級級覆審，而覆審中發現的問題，要隨時糾偏。在現場設立「日清表」，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在「日清表」上。如果連續多次發現不了問題，就必須提高目標值。

  3.激勵機制。

  激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證。海爾在激勵政策上堅持的原則有二。其一是公開、公平、公正，通過3E卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。其二是要有合理的計算依據，海爾實行的是計點工資，所謂「計點工資」，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配。同時在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。

  在激勵的方法上，海爾更多地採用及時激勵的方式，如在質量管理上利用質量責任價值券。員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。當質檢員檢查發現缺陷後，會當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認後，會當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。這樣一來，更加調動了員工的積極性，也進一步保證了產品的品質。