國際化營銷和本土營銷大不同

  中國市場環境中成長起來的企業，在進入國際市場的時候，大多會面臨「可複製性」問題。從華為8年來的國際市場經驗看，在進入發展中國家市場，如獨立國協、東南亞、中東、北非以及拉美國家的時候，中國市場的營銷經驗基本可以沿用，雖然有文化的差異，但與我們一樣，同屬發展中國家，市場成熟度低。

  憑藉對國內市場環境的深刻理解，華為在20世紀90年代末期取得了國內電信設備市場上的領先位置。但「具有政治家眼光」和強烈危機意識的任正非，很早就清醒地認識到：華為真正的競爭對手，並不是同一時期如雨後春筍般湧出來的國內廠商，而是國際一流的通信設備企業！

  「華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規範，競爭對手如此強大……」 任正非判斷，要想在殘酷競爭中生存下去，國內市場的規模擴張固然重要，但未來在全球範圍市場上的較量，才是對華為真正的考驗。而市場競爭的背後，比拼的卻是企業內在的基本力量，即高質量的產品與優良的服務。

  集成供應鏈的管理變革，是華為在系統營銷思路之下的另外一項重大舉措。華為在重整供應鏈之前，訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商的平均水平為10天左右。其實，供應鏈水平的差異，同樣體現在國內的零售業與沃爾瑪、國內計算機廠商與戴爾的競爭較量之中。所不同的是，任正非不僅敏銳地認識到了這一關鍵問題，而且真正花大的力氣在一步步縮小差距。

  當國內許多企業一邊在價格上相互碾壓，一邊高呼要提升技術含量的時候，任正非早已預見到今天可能發生的場景。告別「機會主義」，潛心鑽研技術，練就「十年一劍」的功夫，或許是任正非給我們最大的啟示。

  在進入北美、西歐等發達國家市場後，中國市場上多年累積的經驗，就難以發揮出力量來。因為這些科技成熟度很高的市場，電信巨頭們早已將市場瓜分得所剩無幾，由它們主導制定的行業規則也已經相當規範，並且形成了非常強勢的品牌地位。如在很多德國人的心目中，不購買西門子的產品就像是「犯罪」。

  儘管過程艱難，華為卻始終沒有放棄努力。2003年，華為以擁有51%股權的方式，與3Com成立合資公司。最近，華為又與西門子達成協議，由西門子代理華為3Com合資公司的數據通信產品，在歐洲銷售。目前，貼牌與自主品牌兩種模式，華為均在有選擇地使用。

  在如何協調國內、國際兩條戰線作戰的資源配置上面，任正非也是煞費苦心。目前華為戰略發展的重心無疑是國際市場，但國內的「飯碗」市場也同樣不能忽略。因此，華為一方面將大批高精尖人才調往海外打通市場，另一方面，華為也在加強與國內各主要運營商的合作關係。2017年，華為6成營收來自海外市場！