建立一套危機預警系統

  2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合併；2006年6月，諾基亞與西門子合併……這些世界範圍之內的兼併和資源整合給了任正非很大的衝擊。任正非認為，華為之所以能在2000—2003年的IT泡沫破滅的艱難時期生存下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。再者，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業，這些兼併、整合為的就是應對這種挑戰。加入《信息技術協定》之後，華為將面對世界上更多強手的挑戰，華為的眼光只能放得更遠，和世界最為先進的企業相比較，吸取長處、彌補自己的短處。而在這樣激烈的競爭中，華為相對還很弱小，要生存和發展就必然面臨更艱難的困境，只能用在別人看來很「傻」的辦法，那就是艱苦奮鬥。

  如何在企業中樹立一套危機預警系統已經成為一個備受矚目的課題，以下四個步驟可以為企業領導者所借鑑。

  首先，樹立危機意識。要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。

  其次，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人，這些成員應保證其暢通的聯繫渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。

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  再次，建立危機預警系統。企業危機是企業內外環境出現問題時造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下情況時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的困難越來越多；企業的運轉效率不斷降低。

  最後，制訂危機管理方案。對於一個企業來說，有效的危機管理可以防止危機的出現或降低危機造成的損失。實施危機管理時，應考慮以下幾個方面的問題：（1）檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；（2）確定需要考慮的具體問題；（3）估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；（4）確定公司對各種問題的應對態度；（5）決定對需要解決的問題採取的行動方針；（6）實施具體的解決方案和行動計劃；（7）不斷監控行動結果；（8）獲取反饋信息，根據需要調整具體方案。

  每個企業在生存和發展的過程中，都會遇到諸多因素影響乃至干擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。面對風險，有的企業遭遇失敗，有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。

  換句話說，企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一件好事。危機雖然可怕，卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。

  以上四點危機的應對之法，企業員工和管理者可以具體結合實際情況，靈活運用。但最為重要的前提是，企業中每一個人一定要具備充分的危機意識，這是戰勝一切危機的前提。