對成功視而不見，有的只是危機感

  在松下電器，無論是在辦公室，還是會議室，或是在通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：「能挽救這條船的，唯有你。」其危機意識可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？

  一直以來，危機意識已深入到了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進、銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……

  任正非說：「10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的只是危機感。企業才存活了10年，我們大家要一起來想怎樣才能活下去，也許才能生存得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」

  在華為形勢一片大好的時候，任正非卻清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產品還存在瑕疵，售後服務尚有很多地方不盡如人意；華為已經開始沾染大企業病，一些幹部的官僚習氣正在加重，創業時期的艱苦奮鬥精神正在被淡忘……

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  無論是華為內部自省還是與國外大企業相比，華為都還有很多功課要做。任正非反覆強調華為的危機，他希望華為人永遠都不要大意，永遠保持旺盛的戰鬥力。

  美國百事可樂公司是國際著名的大企業，在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？韋瑟魯普製造了一場危機。

  韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15%，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不復存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的後果。最終，韋瑟魯普完成了其在公司這最艱巨的一次行動，即被他稱為「末日管理」的戰略。

  百事可樂公司的「末日管理」法，充分調動了員工工作的積極性，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來；一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷獲得提高，事業也蒸蒸日上了。

  末日管理就是企業從決策層到生產第一線都在強烈的危機感下運行。簡而言之，就是讓人有末日來臨之感。這著眼於未來的憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的現象中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。許多企業在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的勝利沖昏了頭腦。所以不去開發新產品，不去開拓市場，依賴自己的那點優勢坐吃山空。久而久之，優勢沒了，市場也隨之消失，企業的末日真的來臨，慘遭失敗，跌進低谷。

  明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。管理者有責任以長遠的眼光關注企業的發展，把危機扼殺在搖籃里。