生存下去的條件是擁有市場

  繁榮的背後都充滿著危機，這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味著背棄了華為文化。我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。任正非曾經說過，在任何榮耀與失敗面前，都要平靜得像一湖水。這也是任正非所認為的華為人對於華為現今所取得的成就應有的態度的概括。華為已經取得了為世人所矚目的成就，為此華為人可以感到驕傲和自豪，但滿足於現有的成績、沾沾自喜，不能把眼光放在更遠的地方，企業的發展勢必會停步甚至後退。

  沾沾自喜是很多中小企業都會遇到的問題。中小企業取得了一定成就後，很容易得到輿論和媒體的關注，人們知曉中小企業獲取成功的不易，於是不吝褒獎之詞。在一片誇讚聲中，很多中小企業就此安於現狀，失去了艱苦奮鬥、拼搏進取的信念。華為此時正處於輿論關注的焦點中，能否在讚揚中保持華為傳統的艱苦奮鬥精神，不自我滿足，是華為繼續發展下去的關鍵。

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  此外，中小企業多是什麼賺錢就做什麼，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。但隨著企業越做越大，這樣以投機的心態做企業，必然要面臨企業發展的瓶頸，沒有長期的戰略規劃，企業必然無法做大做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割捨一些眼前的利益，放棄一些機會，這對於靠機會起家的中、小企業來說無疑是很痛苦的；但沒有宏圖大志，長遠規劃，小企業將永遠在小企業陣營中徘徊。華為已經成長為國際性的大企業，不能為眼前的小成就所滿足，而是應該有更加長遠的目標，這是任正非所要傳達給員工的思想。

  自滿往往是企業危機的開始，因此管理者要時刻有憂患意識。

  1999年，陳天橋靠他借來的50萬元開始了創業之路。2005年，32歲的他就成為中國大陸首富。短短6年間，他一手創建的「盛大網絡」資產已逾百億，並成為中國最大的網際網路企業和世界最大的網路遊戲公司之一。2008年第三季度財報顯示，盛大實現了第11個季度的穩健增長，而且超出行業第二名1.4倍。

  盛大能夠取得如此巨大的成功，憂患意識是它最好的利器。在外人看來，盛大似乎有花不完的錢，它的財務狀況足夠健康。按照陳天橋的描述，盛大沒有銀行貸款，沒有應收帳款，每天的現金收入超百萬元。但陳天橋的心裡一直都認同比爾·蓋茨的那句話：「微軟距離倒閉永遠只有14天。」微軟帝國尚且如此，何況他的盛大呢！

  陳天橋曾說：「在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每個月都可能死去；在2003年，盛大每個季度都可能死去。」在盛大的發展過程中，陳天橋說自己每一年裡都承擔了別人10年的風險。遭遇過與合作夥伴對簿公堂，遭遇過投資方突然撤資，遭遇過黑客的大規模襲擊，也遭遇過競爭對手「舉報」所謂的偷漏稅……政策、業務、技術風險，盛大始終覺得自己「危機重重」。

  「人無遠慮，必有近憂」。陳天橋始終是直面現實又憧憬夢想的清醒者，憂患意識是他的一支清醒劑。在身處的領域中，新的技術每天以加速度變化著。盛大每天在追求機遇的過程中面臨著新的危機，同時又在不斷解決危機中抓住新的機遇。這就是「盛大」旺盛的生命力量。

  所謂高人，往往是比常人多看到三兩步，多做了三兩手準備而已。正如陳天橋所說的：變是常態，不變是非常態。在陳天橋看來，一家企業如果不能在快速競爭的市場中，始終保持小步快跑的速度，就會被市場所淘汰。也正是這樣的危機意識，使陳天橋帶領盛大一次次跨越死亡線，成為國內最大的遊戲運營商和最受人尊敬的IT企業。