以業務為主導，取得「機會窗」的利潤

  我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得「機會窗」的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本降低。規範化在服務的過程中也完成了監督，要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，清除沉澱層。以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備。

  我們認為規範化管理的要領是工作模板化，什麼叫作規範化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，工作就按模板來做。一個新員工，能看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，以現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作要達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連接起來，才會使IT成為現實。在這個問題上，我們要加強建設。

  ——摘自《華為的冬天》

  由於政治、經濟等各方面原因，中國企業在同國外大企業競爭的過程中，技術落後無疑是一個明顯的劣勢。任正非感慨萬千：「華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產品，沒想到一誕生就在本國遇到了最激烈的國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。」但是，華為在面對強大的競爭對手時並沒有退縮，而是奮起直追，加大對產品研發的投入和開發。經過多年的努力，華為的產品已經在市場上擁有了相當強的競爭力，公司客戶也遍及亞洲、非洲、歐洲以及美洲。但是，任正非清醒地意識到，在電信基礎技術研究領域，中國企業是沒有優勢的，以前沒有，現在沒有，但將來可能會有。在現階段，華為的生存和發展，除了繼續在產品上不斷創新之外，優良的管理和良好的服務必不可少。

  

  早期任正非更多地是把規範化管理等同於制度化管理，或叫標準化管理。儘管規範化管理最終也要落到制度層面上，通過規章制度來實施，但制度化管理仍遠不等於規範化管理。但在隨後的發展過程中任正非逐漸認識到，規範化管理是針對中小企業管理的隨意性大、許多流程沒有制度、標準而言的，企業要引入現代管理制度，把人治變為法治，從主觀到客觀，必須建立管理的標準體系。建立這些標準體系的一系列活動就是管理的規範化。規範化除制度化外還需要幾個方面的配合，規範化企業不能做什麼是一種方式，企業應該怎麼做才是實質，這是企業規範化的核心，但還需要流程化、標準化、表單化、數據化來配合，才顯得制度化是完整的規範化。一些早期成功的做法應保留下來，一些歷史數據應保留下來做考核依據，將內部的做法進行總結、提煉，完全從外部導入一些制度對企業是沒有好處的。

  目前，中國企業仍處在職業化管理的初級階段，許多企業都希望通過管理體系的規範化、標準化來推進職業化管理。

  正如蓋房子要先打地基一樣，企業管理的地基就是規範化管理。作為企業管理地基的規範化管理如同六根支柱的六個系統構成，只有把這六根支柱深深地打入「地下」，企業大廈才會穩固。規範化管理的六個系統分別是：戰略規劃的規範、程序流程的規範、組織結構的規範、部門崗位設置的規範、規章制度的規範、管理控制的規範。

  企業規範化管理，也需要制度化，也需要標準化，但它的重點在於為企業構建一個具有自我免疫、自動修復的機能。也就是說，使企業組織形成一種內在的自我免疫功能，能自動適應外部環境的變化，能抵禦外部力量的侵害。並且當企業組織在發展過程中遭遇外部創傷後，能自動地修復癒合，使企業實現持續穩定的發展。或者說，它賦予企業組織一種生命力，讓企業像一個生命有機體一樣，當企業組織發生創傷和病變後，具有自動癒合、自動產生抗體抵禦病源，恢復健康的機能。現實中絕大部分走向衰落的企業，之所以會因為很小的挫折，就導致企業組織分裂解體，其原因就在於它沒有這種自我免疫和自動修復的機能。