如果不能戰勝對手，就加入到他們之中

  當我們實力比較弱，又面對著強有力的競爭對手的時候，共生的合作更能為我們掃清障礙，鋪平道路，打開成功之門。

  「如果你不能戰勝他們，你就加入到他們中去。」這是1981年出任美國通用汽車公司董事長羅傑·史密斯所倡導的原則。正是這個原則拯救了當時差點慘遭淘汰的通用汽車公司。

  當時，世界石油供應處於暫時的緊張狀態，通用汽車的競爭對手豐田、本田等日本公司借勢強攻美國市場，並以其質量可靠、油耗低的優點屢屢攻城略地。在這種凌厲的攻勢下，通用汽車在20世紀80年代出現了成立以來的首次虧損。

  眼看日本汽車的總產量超過美國，占據了美國市場1/4以上的份額，通用汽車公司董事長史密斯開始尋求變革。他在裁員數千人及削減開支的同時，將旨在替代日本進口車的J型車推向市場，但是這種設計上存在缺陷的車型一經推出就折戟沉沙。公司撤下J型車後，花費了上百萬美元研製S型車，但由於成本高，仍然無法與低廉的日本汽車抗衡。

  既然在正面對決中無法取勝，史密斯乾脆偃旗息鼓，尋求合作，加入到競爭對手的陣營中去。從1981年8月開始，通用通過購買股權等方式，先後成了日本鈴木和五十鈴的合作者，讓這些公司為其生產低價位的汽車。

  此後，經過數月的談判，在1983年，通用又與豐田汽車公司達成聯營協議，雙方在美國設立汽車製造工廠。這樣一來，雙方在史密斯原則下實現了共贏：豐田由此可以避開美國貿易保護壁壘，不用擔心進口配額限制，可以直接進入美國市場。通用則通過合作獲得性能更好的產品和更先進的生產流程，以確保自己在以後的商業競爭中，不至於落後對手太遠。

  

  事實上，史密斯這種加入對方的策略對通用的發展起了至關重要的作用。如果他繼續把日本汽車當作敵人，堅持用自主的品牌和技術來進行對抗，那麼，通用辛辛苦苦積累起來的市場份額就會很快被日益強勢的日本汽車吞食殆盡。

  史密斯的這一原則為通用贏得了寶貴的時間，使得通用在與日本汽車工業的共生中鞏固了自己的市場，也為通用汽車開發自主的低耗小汽車新技術創造了條件。在短短三年內，通用汽車走出了虧損的低谷，取得了較大的贏利。

  在面對競爭時，一般人通常的想法都是「有你無我，誓不兩立」，總是採取一切可能的手段去擊敗競爭對手，將其逐出市場。但是，史密斯卻反其道而行之，轉過身去和競爭對手合作，建立戰略聯盟，靠合作來競爭。因為他知道，硬碰硬的競爭往往是兩敗俱傷的結果，而在競爭中採取共生的合作卻不失為明智之舉。

  當我們實力比較弱，又面對著強有力的競爭對手的時候，共生的合作更能為我們掃清障礙，鋪平道路，打開成功之門。

  在微軟剛創業時，基本上沒有人知道比爾·蓋茨和他的公司。與當時的電腦業大亨IBM相比，微軟簡直不值一提。

  在當時，比爾·蓋茨就已經認定，個人計算機將是電腦的主要發展方向，而為它服務的系統軟體也將越來越重要。於是，他組織人員日夜奮戰，開發研製新型的系統軟體。他聽說帕特森的西雅圖計算機產品公司已經研製出一種稱為Q-DOS的作業系統，就馬上以合適價格買下其使用權和全部的所有權，之後組織自己的研究人員進行改進，終於研製出了自己的作業系統——MS-DOS系統。

  在當時，微軟公司力小利薄，根本無法完成自己的抱負，向社會推出這項產品。這時，比爾·蓋茨想到了IBM。

  雙方合作的基礎首先是對雙方都有價值。在當時，IBM想向個人計算機方向發展，但它必須有合作夥伴，IBM雖然十分強大，但要完成此項開發，軟體上仍需合作。恰好，微軟公司在軟體開發方面的小有名氣和成果具有一定的優勢。

  在與比爾·蓋茨會面前，IBM讓他簽署了一項保證不向IBM談任何機密的協議。IBM經常採用這種辦法從法律上保護自己。這樣，IBM今後即使從客戶的設想和信息中賺錢，客戶也難以起訴。但是，從這例行公事中，蓋茨立即明白IBM是很認真地和他們商量合作事宜的，因為如果IBM不想和他談正經事的話，就不會擬協議。他興奮地對同伴說道：「夥計們，機會來了。」

  不過直到和IBM第二次見面後，蓋茨才意識到，IBM準備插手個人計算機領域。當時，蓋茨只是希望如果能說服其使用微軟軟體就很好。於是，蓋茨對與IBM合作傾注了滿腔熱情。合同的第一項訂貨是作業系統。要完成IBM與微軟的合作項目，時間緊迫，軟體的成品須在1981年3月底前設計完成。比爾·蓋茨帶領自己的夥計們，向IBM交了一份滿意的答卷。

  不久，IBM個人計算機研製成功了，微軟DOS也成為行業的唯一標準。自此，由於IBM個人計算機銷量日增，MS-DOS的影響也與日俱增，為其開發的應用軟體也越來越多，從而更加鞏固了其基礎地位。最終，微軟成了最大的贏家。

  通過與電腦業巨人IBM的成功合作，微軟挖到了自己至關重要的一桶金。正是這桶金成就了微軟後來的輝煌。微軟與IBM的合作很好地詮釋了競爭中的合作。它能為你減少阻力，使你的事業之路越走越寬。