│第三章│ chapter 003 棋逢對手龍虎鬥 網際網路大潮前的平行時期

  論打仗，一個將軍有一個將軍的打法，這其中包含了將軍對「天時地利人和」道理的充分調用，因而有了「出奇招，勝險仗」的說法。

  在如戰場一般的商場上，馬雲、馬化騰也有著自己獨到的戰略。想想那些年，馬雲靠西湖論劍借勢而起，馬化騰則是靠翻版國外的ICQ發家。之後的各種場合，馬雲都會「現身說話」，既造勢又解決困難；騰訊的款款產品，都能找到其原版在哪，學不會的技術就集中攻克。

  大致做一番總結，可以得出馬雲擅長「以勢借勢，無勢造勢」的策略。每年馬雲在各個場合的講話，少則數萬言，多則數十萬言。只要有人討論馬雲，就在無形中對馬雲和他的企業做了實際的宣傳。馬雲這種「借勢營銷」的手段可謂是非常精明，效果達到了，錢也省下了。相比之下，馬化騰則是「務實派」的代表，做事風格更貼近「見溝填溝，逢山開山」，遇到困難多半選擇自己消化自己扛。所以騰訊的市場不是靠理念打下來的，而是靠實打實的「用戶體驗」。

  棋逢對手才能久戰，這麼多年以來，二馬之間也沒真正分出個勝負。與其判個輸贏，不如學習二者的戰術打法，可能獲益更多。

  1999年是神奇的一年。它不僅是一個世紀的最後一年，更是新時代的曙光之年，因為在這一年裡，將來轟動世界的阿里巴巴與QQ與世人相見了，而且直到今天，它們都擁有著業內「無法逾越」的地位。

  

  馬雲、馬化騰這兩個久戰的男人，最初的交集也許就是都「姓馬」而已。馬雲從學校辭職下海創業，馬化騰從學校畢業干起了本行。隨著網際網路在中國的慢慢普及，人們漸漸知道了網絡上有個阿里巴巴，生活中也有越來越多的人在用QQ。馬雲和馬化騰似乎是「八竿子打不著」的兩個人。

  他們倆最初是不認識的，一個在風景秀美的杭州，一個在南國寶地深圳，兩地之間有上千公里。隨著各自事業的漸入佳境，馬雲的名字傳到了馬化騰的耳朵里，馬雲也知道了這個世界上有一個叫馬化騰的人。但兩個人的性格不同，業務方向也不同，在很長一段時間裡，他們就像兩個平行世界裡的人物一樣，沒有交集。

  網際網路的風暴襲來，擾亂了世界的格局。馬雲、馬化騰各自的世界也發生了變動，兩個人也因此開始了業務上的交鋒。第一次有影響力的交鋒應該是當「淘寶」遇上了「拍拍」。這一年是2006年，淘寶3歲，拍拍1歲。在這次的較量中，性格溫和的馬化騰居然也與人爭吵起來，在當時鬧出了不小的動靜。但和如今的態勢相比，「淘寶·拍拍」之爭不過也就是小孩子過家家一般的玩鬧而已。

  有了「淘寶·拍拍」之爭後，馬雲和馬化騰的明爭暗鬥就漸漸多了起來。粗略盤點一下，我們不難發現，二馬之爭可謂是在各個領域全面開花。撇去電商平台的「淘寶·拍拍」之爭，還有支付埠的「支付寶·財付通」之爭，理財工具的「餘額寶·理財通」之爭。有些產品之間並沒有擦出激烈的競爭火花，但它們面市的任務就是與對手的同類產品競爭市場。比如阿里推出的阿里旺旺就是要模仿QQ，比如騰訊的「易迅」對阿里的「手機淘寶」的模仿。

  斯斯文文地打了這麼多年，雙方都變得更為強大了。在公開場合，二馬都表現得非常大度，認為適當的競爭有益於市場的發展，但暗地裡雙方都卯足了勁兒，拼盡全力地守護自己的市場。再這麼斯斯文文地鬧下去，還能不能愉快地打架了？

  所以，二馬一改往日的形象，甩開膀子決心大幹一場，這隨即引來了業界人士的圍觀。雖說看熱鬧的永遠不嫌事大，但話說回來，打架不就是為了贏嗎？不狠又如何能贏呢？二馬其實深知這一道理，不是不狠，時候未到而已。

  有人說二馬這場架早該打了，因為一山難容二虎。

  馬雲和馬化騰並不這麼看。支付寶和財付通的戰爭規模並不算大，但這場戰爭背後的局卻鋪得相當大。在馬雲和馬化騰看來，狠是第二位的，穩才是第一位的。

  作為第三方支付平台，支付寶和財付通都有著特殊的優勢。它們最大的特點就是背後的公司平台廣闊，實力雄厚，能夠獲得諸多直接且有效的資金技術支持。在業界人士看來，支付寶與財付通這兩家公司有著「用戶黏性高」「新用戶轉換成本低」等優勢，如支付寶依靠的是強大的淘寶平台的支持，而財付通因為與「QQ錢包」實現了一鍵轉換，從而巧妙地將QQ用戶與財付通用戶捆綁了起來。2010年，支付寶註冊用戶數突破3億，財付通公布的註冊用戶數是1.5億。這是業界其他公司不敢想像的成績。而這剛好是阿里和騰訊為構造大格局邁出的最關鍵一步，支付寶和財付通如果沒有雄厚實力，就不可能搶到電子錢包支付入口的先機。

  雖說這兩個平台的成功有不少運氣的成分，但更多依靠的是公司自身的實力。支付寶與財付通確實都「占儘先機」，但這並不意味著二者就有能夠絕對領先的優勢。支付寶也有運轉受阻的時候。支付寶在2010年創下了突破3億用戶的記錄，但也遭遇了用戶體驗欠佳的詬病。財付通雖然在用戶體驗上略勝一籌，但註冊用戶數量上勉強到支付寶的一半，也讓公司的高層輕鬆不起來。

  注資與技術支持永遠只是讓公司強大的一部分動力，核心的部分還是在企業運作本身。支付寶憑藉著強大的用戶規模已經成為當前全球最大的行動支付商，但這並不能說明支付寶就能高枕無憂了。有著「用戶體驗欠佳」的評價，支付寶要走的路還很長，強化用戶黏性依舊是支付寶要重點研究的課題。為此，支付寶公司前副總裁樊治銘說道：「以前說到科技公司都講微軟，但是後來雅虎出現了，微軟卻錯過了網際網路第一波；搜索平台出現的時候，雅虎沒有創新，Google出來了；誰想到現在Facebook出來了……為什麼新人能夠迅速實現顛覆？就是因為第一是創新，第二是緊貼於網際網路的用戶體驗做得好。」

  在這一基礎上，支付寶與財付通都拿出了自身的應對策略，通過平台化的思路增強用戶的黏性。如支付寶就是以類似「網關」的服務，通過提高用戶帳號與銀行卡的兼容性的方式來獲得更好的用戶體驗。而財付通則不斷引入貼近用戶基本需求的應用，提高用戶的使用頻次。在改善用戶體驗的同時，兩家公司最終卻進化成了兩個不同的平台，兩家的競爭一直不溫不火。從表面上看，支付寶與財付通一直都是「井水不犯河水」的狀態，但實際上，一場世紀大戰早已發酵。

  「斯文」的實質是先禮後兵，就像暴風雨來臨之前的一刻，往往異常寧靜。