激勵員工的機制是最有效的

  去年此時，儘管正處於金融風暴的寒冬，但我們逆勢加薪，以肯定所有阿里人的艱苦付出和取得的卓越成績。今年的年度績效考核，經過集團管理層的討論，我們做出以下決定：

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  1．關於2009年年終獎

  今年關鍵詞：獎罰分明、打破大鍋飯、打破平均主義

  獎金是對昨天工作的肯定和對未來工作的期望。

  今年的獎金方案已出台，我相信大家會覺得今年的獎金髮放和往年有很大的區別。今年，我們將嚴格執行271制度（「271制度」即對團隊中20%超出預期完成工作的員工提高獎勵和加薪比例，對70%僅達預期工作效果的員工給予一般加薪或正常獎勵，對於10%低於預期工作效果的員工不予加薪和獎勵，甚至還有處罰），旗幟鮮明地獎優罰劣。

  與以往相比，將特別突出「獎罰分明」「願賭服輸」，打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。

  獎金不是福利。獎金是通過努力掙來的，它不可能人人都有，也不可能每個人都一樣。它不是工資的一部分，而是因為你的業績超越了公司對你的期望值（請特別注意這一點）。

  2．關於2010年的加薪和調薪

  我們認為沒有所謂最好的薪酬。阿里巴巴永遠不會因為競爭對手和行業的做法而加薪，這只會引發惡性競爭和不健康的行業格局。

  阿里巴巴的薪資水平總體是合理的、有競爭力的，除了合理的基礎收入，我們希望所有阿里人能夠公平分享公司成長帶來的財富，我們仍然實行獎勵期權政策，同時各子公司也已在開始制訂各自的股權激勵計劃。

  加調薪的原則：我們的加薪政策會繼續向普通員工傾斜，公司高管把加薪機會留給普通員工。公司副總裁及P11以上級人員全部不參與加調薪， M4、M5、P9、P10隻是對於特殊情況調薪，如晉升、歷史遺留問題，等等。

  Dream target（夢想目標）是我們共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。Dream target必須通過創新的方法才能實現，而不是簡單地沿用現有的手段，拼命去擠牙膏。電子商務正迎來井噴的發展，我們必須超高速地成長，才能繼續保持行業領先。

  我們要為我們的mission（使命）、vision（願景）和dream（夢想）去奮鬥，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

  ——摘自《不能為了獎金「奮鬥」》

  2010年1月19日，馬雲在飛機上撰寫內部郵件，回顧了阿里巴巴在過去一年的成績，同時宣布，2010年，將對公司除高層以外的所有員工繼續加薪。

  對阿里集團來說，過去的2009年是精彩、複雜、遺憾和興奮交錯的一年。馬雲說：「我們幸運地在2008年提前對經濟形勢做了危機判斷，並採取了一系列的措施，更由於大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰和擁抱變化，集團取得了很大的成績。」

  儘管存在著很多問題，而且面臨越來越多的挑戰，但馬雲對整體結果表示滿意。在郵件中，馬雲充分肯定了集團在2009年所取得的成績，並給出75分。這是馬雲十年來首次宣布對阿里巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。

  在加薪方面，馬雲強調了這樣的觀念：阿里巴巴不會為競爭對手和行業做法而加薪，但所有阿里人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，「平均主義」在阿里巴巴行不通。

  在加薪的同時，馬雲也並未忘記對員工價值觀的強化。馬雲稱，奮鬥不是為了獎金或加薪，而是為了使命、願景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿里人在和馬雲一起為夢想奮鬥，而關於理想，是值得埋單的。

  2007年，在阿里巴巴上市後，其初步招股說明書顯示：阿里巴巴總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。其中阿里巴巴4900名員工持有B2B子公司4.435億股。按絕對值計，近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。這創下了當時國內IT類上市公司最大規模的員工「造富」紀錄。

  此前，百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬雲本人只持有阿里巴巴B2B子公司1.89億股，以招股價上限粗略計算，上市後馬雲身價為22.7億港元。其他7位董事中有3位身家過億。

  作為阿里巴巴的創始人，馬雲在上市公司的持股比例不足5%。此舉可以說是馬雲激勵手法的集中體現。對此，馬雲毫不諱言：「這樣，其他股東和員工才更有信心和幹勁。」

  可以說，馬雲的這種激勵員工的機制是最有效的，人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式，它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。

  美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%～30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%～80%的潛能也發揮出來。在馬雲看來也同樣如此，他認為科學合理的激勵機制，才能激發員工的工作激情和旺盛鬥志。

  人才是事業成敗的關鍵，良性的激勵機制，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，並構造一個科學的人才晉升渠道，使公司制度蘊含激勵的巨大力量。

  優秀的企業管理者，總是善於通過有效的激勵機制來「釋放」員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安於現狀的心理，從而實現人人積極進取。

  《喬家大院》所敘述故事的歷史背景是在清朝末期，那時沒有成熟的現代企業制度，所有的商業都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女思想，喬致庸開的錢莊也不例外。

  但是，喬致庸的過人之處就在於他很快發現家族管理的弊端：論資排輩，「夥計」居於最底層，很多優秀的夥計不為老闆所重視。他意識到，很多能幹的夥計對錢莊業務發展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠「激活」這些能幹的夥計，錢莊的業務將實現關鍵性的突破。

  於是，喬致庸果敢起用新人，從內部挖掘出28歲的馬荀。馬荀幹過10年學徒、4年跑街，他個人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊裡跑得最快的千里馬。後來錢莊的發展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優秀的千里馬成功地進入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。

  馬荀使喬致庸嘗到了甜頭，他以「夥計身股」實現了企業原有體制的創新。這些創新為錢莊生意帶來了顯著變化：夥計與掌柜甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強；錢莊效益和員工效益有機地結合在一起。這個激勵機制的引進，極大增強了夥計們幹活的積極性，錢莊生意更加興隆。

  由此我們看到，如果一個公司缺乏內部激勵機制，就不會擁有富有活力的企業文化，員工就會喪失工作的熱情和欲望。只有科學有效的激勵方式激起員工的進取心，企業才會有活力。