馬雲在投資交流會上的演講
2024-10-11 11:37:05
作者： 陳坤
（2010年3月18日）
各位，學習的時間最好是三天，以前我覺得學習最好是用星期六、星期天，但後來覺得你真認為學習重要的話，就應該把上班時間留下來學習。
第二個，學習的時候你擔心公司要癱下來的話，你更要來學習。
我在北京待了一個半月沒回公司。有時候很奇怪，最重要的決定往往是在路上做的，往往是不在公司的時候，還往往是在公司業績最好的時候。
記得有一年，我、COO、CFO都休假去了，結果那個月的業績是最好的。你離開公司的時候，一個是給團隊足夠的時間去獨立思考和運營，有些決定也是他們能做的；第二個，你離開的時候，對你的幫助很大，對別人的幫助也很大。
這三天時間，臨時增加一天時間，讓大家多了解一下阿里巴巴，阿里巴巴也希望多從你們身上學一點。
大家有任何針對我的、針對集團的，甚至業內業外的問題，都可以提出來，大家一起探討，然後我借題發揮。
人不能說我不犯錯誤
早上我見了哈佛大學的校長。現在哈佛大學校長、賓夕法尼亞大學校長都到中國來，想了解中國經濟、中國未來的發展、中國企業的發展。
學習將成為一個很重要的主題，我跟武衛講，阿里巴巴一有機會就跟大家合作，但今天這個市場上錢也很多，別人需要的不一定是阿里巴巴的錢；第二個，阿里巴巴的資源確實也不少，但未必對大家都是有用的。只有一點，我相信每個企業都差不多，就是經驗的分享。
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天下幾乎沒有企業不犯錯。為什麼大家經常喜歡說《贏在中國》做得不錯，因為《贏在中國》那幫小孩犯的錯誤，我們都犯過，都差不多。
人不能說我不犯錯誤，一定會犯錯誤。
在今年的亞布力論壇上面，李彥宏講他的目的是不犯錯誤，等待對手犯錯誤。我的觀點剛好相反，第一我允許自己犯錯誤；第二我允許團隊犯更多錯誤，超過我。人只有放鬆了，才能做得好。我們現在有這樣的自信，我覺得即使我犯了錯誤都不會倒，即使我的團隊、我的同事犯了錯誤也不會倒。
當然我們不會愚蠢到要故意犯錯誤。毫無疑問，由於允許自己可以犯錯誤，做事情就會輕鬆起來。什麼叫創新，就是認真地玩。很認真地玩的時候，就在創新，創新必須是放鬆的。承受很緊張的壓力，怎麼可能創新。你不允許團隊犯錯誤，我可以告訴你，你就不可能成長。
中國傳統的用人方法「用人不疑、疑人不用」，這是最基礎的，我希望大家提升到「用人要疑，疑人要用」，這樣才能創新。
用人要疑，這個人財務做得非常好，把他調到技術部門，你要想想，這可能不靠譜，然後他說你不信任他。其實這跟信任、不信任是沒關係的，你知道把他放到那邊去就是自殺，所以不讓他去。
有人說，領導你把工作交給我就行了，什麼事兒你都別管。我一定要管，他說這句話的時候，你就要管他了。我上過很多這樣的課，當然不是一次兩次了，有的同學說沒關係，你1月份訂的計劃，12月份要完成，比如說一千五百萬，你放心吧，我一定完成一千五百萬。到年終的時候我很好奇了，怎麼樣了？他說那你就不相信我？他講的有道理，但用人要疑！
你覺得我特放心，這樣的人心裡特別踏實，我告訴你，創新就不會有了。有的時候我也不知道這傢伙哪個方法是對的，因為你不一定需要完全了解。讓人家試試看。幹嗎允許我失敗，不允許別人失敗？所以疑人也得要用。
信任和懷疑都有一個度
另外一個，我充分相信我們團隊。比如說陸兆禧，陸兆禧在運營淘寶，我就堅信這點。今天對淘寶的了解，陸兆禧比我多出不知多少，因為他90%的時間花在淘寶，我大概只有不到10%的時間花在淘寶，我不可能比他懂得更多。某種程度上來講，他做的決定，我98%以上會同意。因為我相信即使我去做，我也會犯這個錯誤，我不見得比他聰明在哪兒，唯一比他好一點的只有這幾個。
第一，我抗輸的能力比他強，輸掉了，再來過，反正我們還有阿里巴巴，我們還有支付寶，我們還有阿里雲，再來一下。
第二，也許他頭鑽進去以後，因為他在具體運營裡面，他被業務綁架的可能性比我大，我不會被綁架，擱下就擱下，可能看到的信息比他多，會放鬆一點。但是細節、執行、具體產品真搞不清楚，所以我經常表揚別人，這個產品做得好，那個服務做得好，其實跟我一點關係沒有。網上說淘寶、阿里巴巴、支付寶有些產品做得真好，馬雲真聰明，其實跟我一點關係沒有，我都不知道有這些產品。
好多時候我都不知道阿里巴巴有這樣的服務，他們說馬雲真陰險，搞了這麼多產品，推出這個服務，那個規則，其實跟我也沒關係，我也搞不清楚，逐漸時間長了，我心裡就很放得開。
但是有一點，請大家記住，在團隊當中，充分授權，必須信任，也必須懷疑。任何事都有一個度。阿里文化裡面講的是一種哲學思想。
外面在傳說我們現在是「道家」文化，入道教了。我最近出去，他們說馬雲現在進道教了，說實話，我跟道教一點關係都沒有。但是從道家裡面我學到了陰陽、虛實，這在企業運營過程中是極其關鍵的。企業運營到一定程度，讀書讀到一定程度，學的都是哲學，懷疑、不懷疑、用、不用，這個度的把握。高手和低手之間的區別就在於對度的把握。
要判斷未來的災難
今天阿里巴巴公司肯定有很多問題是外面看不懂的，但是你說我們自己都看懂了，那也是胡扯。
曾教授畫了一張戰略圖，這張圖說，你一定能做得出來。我只能說，要講緣分。但是我們有一點還好，我們比任何人都堅信自己這張圖，不像有些人給VC（風險投資者）看的時候，自己都不相信這張圖。我們這張圖是給自己畫的。
現在概念特多，雲計算還沒到，網際網路都已經搞得很大了，而且搞得天翻地覆。我自己認為阿里巴巴做雲計算，不是因為概念，而是不做我們要「死人」的。我們做是因為我們必須要它，我們不做這個，五年後阿里巴巴會出問題。
不是我們想要更多的概念，不是想再創造一家上市公司，不是因為我們特先進，跟這個沒關係。為什麼淘寶會贏？大家可能講什麼免費政策，這些都是術，真正的道是我們不做淘寶，阿里巴巴就不會有今天。
我們看到當年eBay的這個路子，但是很遺憾，eBay換了管理層，這個路子換掉了，沒有按照這個路子走。如果當時他們的設計思想跟我們今天這樣的話，形勢會發生很大的變化。
做支付寶也不是我們想進入金融，不是想賺更多的錢，而是說不做支付寶，淘寶就活不下去了。我們每次做這個叫「沒辦法」，你一定得做。今天的雲計算跟之前一模一樣。你是發自內心覺得要做，不是因為股東要你做，不是市場概念要你做，不是投資者要你做，不是競爭對手在邊上做所以你也要做，而是說我不做要「死人」。
當然有一點，今天不做，今天就要「死人」的事情，我一般也不想做了，那我寧可死掉，做好也要死的；但是今天不做，三年後要「死人」，那今天一定要做。
CEO第一難就是難在這裡，你們都是一把手、二把手，最難的是你要判斷三年以後的災難是什麼。在所有人興高采烈的時候，你要判斷未來的災難。相反，所有人都在考慮災難的時候，你要判斷再過多少時間，穿過這個山就是一個峰，而且這個峰你自己要believe（相信）。這樣，機會就來了。
所以當CEO的難處是在這個地方，CEO是沒有功勞的。你說三年後有這個災難，你每天的工作就是把這個災難滅了，三年後這個災難果然沒了。你不知道要幹什麼，其實你已經把這個災難消滅掉了，但是你搞了三年災難還是出來了，你就倒霉了。成功的CEO是沒有功勞的，有的時候他是孤獨的。
後來發現是用戶照顧了我們
我心裡內不內疚？內疚的，一個多月沒回公司了，不知道自己在忙什麼，今天見這個，明天見那個，好像跟公司一點關係都沒有，好像很多隻跟自己有關係。但我心裡知道這個大方向，我是在為這個公司努力，我是在為這個團隊努力。
十年前我只要照顧好自己，後來要照顧好十八個人的團隊，他們好就是我好，後來我發現我們照顧的人越來越多，最後發現我們要照顧一萬八千名員工。現在更搞大了，幾百萬淘寶開店者，幾千萬阿里巴巴小企業，幾億消費者，突然發現我承擔的責任比大官員差不到哪兒去！
現在如果我們說關掉算了，你能算嗎？可能十八個人富起來了，可能一千八百個人富起來了，但還有兩萬名員工是帶著希望和信心到這個公司來的，還有幾百萬在淘寶開店的人是帶著希望和信心，希望創造一個很好的生活，改變蝸居的狀態到淘寶來開店的。很多小企業相信你的承諾，把公司放在上面，你怎麼面對他們？你搞大了。
當然你說真是我幫他們，我照顧他們嗎？不是。後來發現是他們照顧了我們，十八個人創業的時候照顧了我，兩萬個人照顧了十八個人，幾百萬、幾千萬用戶照顧了兩萬個人，你真正這麼想的時候，心裡還是挺感動的。
第一，這輩子可以讓我們這些人做一家公司，可以影響那麼多人；第二，有這麼多人追隨你講的故事，這麼多人相信這個故事，逐漸完善這個故事。我怎麼有本事給十八個人帶來財富，怎麼可能有本事給兩萬員工帶來財富。
我們沒有錢。那是誰給我們帶來的？客戶、用戶、這個時代。
我確實覺得感動，感謝能做這件事情，給了我這麼一個機會，感謝這麼多人給我機會。所以今天想清楚這些問題，做事情的時候就會放鬆。誰也不是神仙，神仙也犯錯誤。
今天我們到這來探討一些問題。大家在運營過程當中，遇到的挫折也很多，而且我們允許自己未來十年犯錯誤，但是有一點我們believe，就是曾鳴給大家畫的阿里巴巴戰略圖。
你心裡是不是believe，你是可以感受出來的。很多人是在講故事，搞VC的時候講故事，我也在講故事，但是兩個人都在講故事，你還是能感受出來忽悠與不忽悠的區別。我講的是我believe的東西，忽悠是不believe的，讓你相信，他自己不相信。
這世界上有很多東西是可以做的，但是你真正想做的事情並不會很多，真正到你想做這件事情的時候，你才會源源不斷地產生激情。輪到別人叫你做的時候，你就慘了，你跟被強迫差不多。
做CEO、做創業者，這還是蠻有樂趣的。已經很辛苦了，搞了半天，還是別人讓你做的，你就更辛苦。你自己想乾的，那就干；不想干，那就不干。