培養比選擇更重要

  如今，無論是在國外企業，還是在國內企業，新員工在上崗之前，都必須經過培訓，企業也越來越重視對員工的培訓。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經過嚴格培訓才能上崗。任正非曾經說過，剛剛走出大學的畢業生，會面臨著在學校所學的理論知識和在公司所用的實踐知識不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進行培訓。華為將持續的人力資源開發作為人才可持續成長的重要條件，永不停息地致力於建設一個學習型組織。為此，華為在員工培訓方面投入了大量的人力和物力。

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  「我們通常所說的基本功包括基本素質和基本技術兩個方面。它是發展複雜技術和高難技術的基礎，也是技術得以更好應用和發揮的條件。」任正非所說的基本功是指員工要有勝任工作崗位的基本能力，它是員工個人發展和獲得提升的基礎。在任正非看來，新員工上崗之前必須經過培訓，而老員工無法適應新的工作形勢時也必須重新接受培訓。

  任正非不認同那些沒有做好本職工作就提出遠大理想、宏偉計劃的行為，他認為：「華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行『低重心』戰略。要重視普通員工，普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工，工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工『做實』緊緊抓住不放，否則大好形勢就浪費了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。八年來，華為走過了艱難的奮鬥歷程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業。我們現有員工兩千多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在國內名牌大學選拔畢業生。雖然我們也存在著不少困難，但是有廣大用戶的支持，我們信心較大，會有較快的發展。」

  阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為「夕陽工業」以後，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以後，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。

  有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠里實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功於誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：「工廠里沒有帶頭人。」威爾不信：「什麼，在我們最賺錢的、為顧客服務最出色的工廠里竟然沒有帶頭人？」心理學家們說：「對，工廠里有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作，每一個人都把功勞歸於別人。沒有整個團隊什麼也幹不成。」

  培養高端人才的做法並不適用於所有企業，很多情況下最大限度地動員所有員工的力量，施行「低重心戰略」，讓崗位上每一個人都能更多地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。自那以後，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練制度以鼓勵團隊行為。「以前我們發現了傑出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果並不好。」於是，阿姆科公司設法培養一種新型的領導者，這種領導者不是在那裡想方設法最大限度地展示他個人的才能，而是儘可能地發揮團隊的力量。他總是把成績歸功於他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：「我來幫你得到你所需要的幫助。」

  在這套新的領導方法實施以後，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰鬥。正如他自己所說的：「從全世界的角度來看，這是一場全面的戰鬥。每個人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司里的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰鬥。」