做好危機管理

  任正非在企業如日中天時，時時想著應對危機的策略：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼自豪感、榮譽感，有的只是危機感。」這位十年商海奮戰的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠，發人深省。也正是這種深遠的憂患意識，像一隻無形的手，指揮著華為從成功走向更成功。但是成功的背後總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應對危機的能力，讓自己生存下來。對此，我們可以透過任正非《華為的冬天》中的一些文字進行清晰的了解：

  危機的到來是不知不覺的，我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。危機並不遙遠，死亡是永恆的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背後就是蕭條，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相輔相成的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加；但如果我們不能居安思危，就必死無疑。

  居安思危，華為真正將這4個字做到了實處。2001年，任正非從均衡發展、精簡機關、規範管理、管理體系、模板化管理、幹部評價制度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度十個方面提出了獨特的管理理念和危機應對措施，為「華為的冬天」準備了一件厚厚的「棉衣」。

  用自己的優勢征服市場是每一家企業的信念，然而商場如戰場，企業就像是戰場中的某一個戰壕，不努力，不守護，便有可能成為別人的戰利品。即使目前企業的管理、質量、產能在同行業中傲然領先，然而當某天，優勢不再成為優勢，當其他廠商的降價影響企業的銷售額，當銷售額影響企業的利潤額，當硝煙離企業越來越近，也許這就是企業即將面臨的災難。正如任正非所說，沒有不倒的英雄，沒有永遠的失敗者。

  華為人清醒地認識到危機的存在，也在採取措施積極地防範。這種危機感和未雨綢繆，是敏銳的感覺和強烈的生存意識。這種危機感讓任正非總是把目光投向更遠的地方，也總是能夠領先別人一步。正如任正非所說，唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。

  清華大學公共管理學院危機管理課題組、零點調查和中國惠普有限公司曾經共同對企業危機管理現狀進行調查，結果顯示：內地45.2%的企業處於一般危機狀態，40.4%的企業處於中度危機狀態，14.4%的企業處於高度危機狀態，這就意味著有一半以上的企業處於「十面埋伏」之中。

  

  企業就好像是一艘在風雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危險就一直存在。然而，風「起於青蘋之末」，對於企業而言，預防危機的難度在於危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略；也可能出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經；還可能從先兆出現到危機爆發的時間極短，企業無暇顧及。能夠從先兆中預測到危機，並提出防範危機的對策，比挽救危機更重要。而對於企業，除了提高企業的預見力，還要提高企業的抗震性。

  及時樹立危機意識，掌控企業發展中的每一個小問題，企業才能在競爭中順利前行。危機感可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。那麼作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給員工，以共同應對危機局面呢？

  第一，必須將目前企業面臨的風險告訴企業員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。

  第二，必須有不戰必亡的表示，消除員工的僥倖心理。

  第三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，齊心協力，爆發出潛在的超常能量。

  美國技術公司在打造、灌輸危機意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司就可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行「末日管理」計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要接替你的位置，分享你的「午餐」了。對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳「某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機」。並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。