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考核能力定去留

2024-10-11 08:44:54 作者: 甘延青

  成功進入企業之後,便是人與崗位的磨合期。並不是每個人都能一次性進入自己心儀的崗位工作,即使成功進入了心儀的崗位,也不一定就能在崗位上表現得非常出色。因此,很多公司對於員工的入職都採取分配的制度。這個時候,員工應該對公司的安排予以服從。

  任正非曾在華為內部講話中提到過:「愛一行的基礎是要通得過錄用考試,已上崗的員工繼續一行的條件是要經受崗位考核的篩選。」每個公司都有自己的上崗標準,作為一個在企業工作的員工,對於企業的上崗標準必須予以認同,這是對企業文化認同的第一步。

  績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程,華為因此出台了績效管理與績效考核的程序,其具體內容為:

  ①制定績效目標

  ↓

  ②建立工作期望

  ↓

  ③建立目標任務

  ↓

  

  ④績效形成過程

  ↓

  ⑤績效考核

  ↓

  ⑥績效面談

  ↓

  ⑦制定績效改進計劃

  註:在步驟⑦「制定績效改進計劃」中,根據改進的幅度大小,按需回到步驟①-④

  前文提到過,任正非「惜才」,因此,只要你的能力足夠出眾,能夠發光,就一定可以在華為找到合適的位置,然後大放光彩。如何成才,這就需要自己的磨合了。如何在崗位中做到優秀,是每個華為員工需要思考的問題。公司本身鼓勵員工自主學習,鼓勵向優秀的員工學習,鼓勵在實踐中一邊做一邊學習,實在不行還可以交學費到華為大學有償學習。總而言之,華為希望自己的員工個個優秀,能夠在自己的崗位上獨當一面。因此,與崗位磨合,不斷提升自己,便成為認同崗位之後的第二件大事了。

  關於在服從中上崗的問題,任正非還說過一段話:「新員工管老員工,老員工可能不服氣,不服氣是短暫的,時間長了,也得服氣。合理調整組織結構,合理調整組織層次。如果說我資格很老,怎麼辦?那就努力學習,只有努力學習這一條道路。將來市場部考核上崗這種行為會越來越普及,包括秘書系統內部也要實行。一個非常好的秘書,一考試連打字都不合格,就不可能是一個好秘書,肯定得扣分。」由此可見,這種服從上崗的制度,並不僅僅針對進入華為的新人,也包括在華為長做的老員工。所有人一視同仁,根據能力考核定去留。

  華為《績效管理與績效考核制度》中規定:

  在考核結束後,各級主管必須與每一位下屬進行考核面談,面談的主要目的在於:

  1.肯定業績,指出不足,為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向;

  2.討論員工產生不足的原因,區分下屬和管理者應承擔的責任,以便形成雙方共同認可的績效改善點,並將其列入下年度(或考核周期)的績效改進目標;

  3.在員工與主管互動的過程中,確定下年度(或考核周期)的各項工作目標和目標任務指導書;

  4.如有必要,可修訂年度(或考核周期)的「目標任務指導書」,但必須經過上一級主管同意後方可。

  考核的結果,經上級主管核准後報人力資源部,以便進行必要的調整。

  人力資源部在對各部門考核結果進行調整後(如需要),呈報總經理核准,並按核准後的考核結果執行。

  考核資料必須嚴格管理,一經考核結束,人力資源部須將原始表格歸入員工檔案,員工個人和主管只能保留複印件。

  任何員工對自己的考核結果不滿,均可以在一周內向上一級主管投訴,也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部,在接到投訴後一周內,組織有關人員對投訴者進行再次評估。如投訴者對再次評估仍不滿意,可以進入勞動爭議處理程序。

  對於考核不合格的員工,華為是給予一定改正機會的。可能會交由人力資源重新分配職務,或者降低薪資標準等,這些措施的目的都不在於懲罰,而是督促員工能提高自己的能力,在後面的工作中迎頭趕上。

  這並不是「能做就做,不想做就不做」的小事。華為的企業文化中融貫著「奮鬥、努力」等關鍵詞。華為的考核指標就是工作業績與工作能力,這些都是可以通過奮鬥與努力達成的。長期考核不達標的員工可以歸為不上進的員工,他們也許會被華為辭退。這並不殘忍,這只能說明他們對企業文化不認同,而連最起碼的要求都達不到的員工,華為是不喜歡的,華為也沒有義務繼續與他們合作。


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