決策不都是對的，需要理解與寬容

  在我國加入世界貿易組織和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代後期加快了電信改革的步伐。經過一系列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通（以國際網際網路的接入服務為主）、中國網通（以數據寬帶網絡業務為主）、中國衛星（以衛星通信業務為主）和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，「組織調整」「企業內部建設」「分拆業務」成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了「寒意」。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56%，第一次網際網路泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態，而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了一半以上的員工，北電裁了2/3的員工。

  以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由於策略失准而錯失小靈通和CDMA這兩塊「冬天」里最大的「奶酪」，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。

  任正非曾說：「誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。只有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊裡糊塗、懵懂地就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了10年，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步、同拍，所以我們取得了成功，發展到了今天。錯誤不算什麼，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以後還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那麼多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。」

  任何人都不可能是全才，領導幹部也不可能什麼都懂、什麼都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什麼都是略知皮毛的「樣樣通」「萬金油」，是難以立住腳的。生命之舟只有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終身學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型幹部。對所從事的工作鑽進去、研究透；對所管理的領域，力爭幹得比一般人出色，做個「行家裡手」，自然會「服眾」。

  2000年，華為某隊成員和同事們通過市場調研後，覺得開發視頻產品的市場很大，於是就向直接上級提交了一份詳細的項目報告，但沒有被批覆。原因是他的上級覺得，項目成功了固然好，自己也將成為第一功臣；可一旦項目失敗，自己就很有可能受牽連，多年努力的結果也會隨之而去。後來這位成員又先後幾次提交了產品計劃，都因其上級不敢承擔責任而擱淺了。最後這位成員憤然離開華為，創立了自己的公司，而且還憑藉著在華為沒有得到認可的項目，讓公司收穫頗豐。當任正非知道此事後，果斷辭退了該上級。

  

  作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並設法努力改正。領導者，應該堅持績效精神，敢於面對結果，這是卓有成效的管理者的基本素質。領導者，應該時刻提醒自己，明確自己的責任，並為自己的過失承擔責任。責任代表著一個人的品質和態度，領導者敢於承認自己的過失，既是對自身的反省，也是對員工提高責任意識的暗示。

  成為成功領導者的關鍵在於替下屬承擔相應的責任，這是領導者能成為領導者的重要前提。作為領導者，你當然要授權你的下屬去做那些具體的事情，怎樣去做是完全由他們自己決定的，但最後負責的只能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，這全由你承擔，這就是作為一個領導者的義務和責任。領導者既然負全部的責任，那他們犯錯就應該及時糾正，勇敢承認錯誤。有錯及時改正，維護內部團結，這才是明智之舉。