夯實英雄團隊的根基

  仔細觀察一下，你也許會發現企業里存在這樣的現象：員工士氣低落，牢騷怨言多，領導剛愎自用等。這些現象很容易導致企業生產力降低，員工流失。

  為什麼會這樣呢？團隊績效又是由什麼決定的呢？

  團隊績效是指團隊成員（包括領導者）在一定時間內取得的業績。研究表明，影響一個團隊效率的因素有三個：

  

  成員之間相互信任、每個成員對群體特性和群體效能有良好的意識

  如不具備這些條件，合作的結果是不會很有效的。團隊工作具有緊密的關聯性和相互依賴性。因此，為了有效地完成團隊工作，就必須提高團隊情商。如果合作能夠順利地進行，就能取得「1+1＞2」的效果；如果合作得不順利，將導致「1+1＜2」的結果，造成「三個和尚沒水吃」的局面。

  成員的情感因素

  情感是人的意識活動的重要動力之一，而情感又受到人的生理機制和客觀環境的制約和影響，尤其是人際關係的影響。一個具有良好人際關係的團體可以激發成員熱愛集體的情感，使人心情愉快，身心健康，上下一心，艱苦創業。

  尊重、自信、愉快的人文環境

  美國著名心理學家馬斯洛認為，自尊需要的滿足將產生一種自信的感情，使人覺得自己在這個世界是有價值、有力量、有位置、有用處和必不可少的。這種自尊心理的形成固然受制於一個人的社會地位、知識結構和心理素質，但就某一團體而言，更受制於團隊中的人際關係，尤其是上下級之間的人際關係的影響。若團隊充滿尊重、信任、民主，則自信隨之而來，員工就會自約自律。

  一個人的情緒不僅受到自身生理、生活狀況的影響，而且會受到他人的影響。成員之間會相互模仿、相互感染、相互暗示。團結、民主、平等、和諧的氛圍可以改變團隊成員的情緒，使人自然地生發出與環境一致的情緒（尊重、民主、禮貌等）。

  可以看出，在團隊績效的三個決定因素中，每一個都與團隊情商有關。所以，團隊要想取得高績效，就必須有高水平的團隊情商——團隊充滿活力、士氣高昂、凝聚力強；工作環境民主、和諧、合作氣氛濃厚；團隊成員平等、自尊、積極交流、不排斥異己、對工作和任務充滿激情，能夠時刻對團隊自身和外界環境保持理性的認識；團隊擁有核心競爭優勢和健康的、積極向上的團隊文化。

  人們在工作中遇到的矛盾與難題僅靠分析是不可能解決的，這時候更多地需要通過交流感情、設身處地為他人著想和理解對方等方式來處理。

  在一個高情商的企業里，職員總是有機會、有渠道向他們的上司提出自己的看法，哪怕這種看法並不是正確的。這樣，可以有效地緩解員工的不滿情緒，引導大家達成共識，從而提高工作效率。而一個情商低的團隊則會士氣低落、內耗叢生、拉幫結派，這些都壓抑了人才的積極性和創造性，甚至企業內外環境中一絲一毫的風吹草動都可能導致團體的解散。所以團隊情商的低下，很容易導致企業的業績低下。

  其實，很多有識之士早就認識到了企業管理中團隊情商的存在和意義。哈佛商學院心理學家夏沙那·魯伯夫說：「企業界在本世紀經歷了劇烈的變化，情感層面也產生了相應的改變。曾經有很長一段時間，受企業管理階層重用的人必然善於操縱他人。但是到了20世紀80年代，在國際化與信息科技化的雙重壓力下，這一嚴謹的管理結構已經逐漸瓦解。嫻熟的人際關係技巧是企業的未來。」

  誠如托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在其所著的《追求卓越》一書中所介紹的：美國優秀企業的共同之處就是具備較高的團隊情商。高水平的團隊情商可以提高每一位成員的情商水平，從而進一步提高團隊情商的整體水平。高情商的團隊能最大限度地發展人、發揮人的潛能，有利於提高企業的創新和應變能力。

  例如，美國施樂是全球最大的複印機公司，曾經獨霸世界幾十年，但在20世紀70年代以後，由於普通紙影印技術專利期滿而使新的競爭者風起雲湧地投入市場、石油短缺而導致全球經濟不景氣等原因，使其外部經營環境發生了急劇變化。

  從1976年到1982年，施樂的市場占有率從80％下降至13％。後來，總裁大衛·柯恩斯發起「全面品質管理」和「塑造團隊精神」兩大法寶，全面改造公司，至1989年終於扭虧為盈，市場占有率逐漸恢復到全盛時期的80％。可見，情商高的團隊往往對外界變化具有較高的調適能力，當外部環境發生變化時，不僅能通過調節自身行為來適應這些變化，甚至還能反作用於環境變化，成為環境的主宰者。

  耶魯大學心理學家羅伯特·斯登伯格和溫蒂·威廉士曾做過這樣一個研究：他們偽稱一種銷售前景看好的新式產品即將上市，請幾個營銷團隊各設計一套GG。結果發現，如果一個團隊中有低情商的人，比如某團隊的個別成員特別熱衷於表現自己，喜歡控制或主宰別人，另有個別人缺乏熱情等，那麼該團隊的進度就可能拖後。

  這些結果都表明，影響團隊表現的重要因素在於成員能否營造和諧的氣氛，讓每個人的才華都充分發揮出來。一個低情商的團隊中如果存在著嚴重的情感障礙，比如恐懼、憤怒、惡性競爭、不平等待遇等，那麼各成員的才能就很難得到充分的發揮，他們的能量都將消耗在內耗之中。

  成功企業在管理中十分重視人際關係的和諧，把提高團隊情商作為重要的管理策略進行策劃和實施。如索尼的家庭觀念、摩托羅拉的以人為本等，都在努力營造企業的「家庭」氛圍，改善企業內部、團隊內部的人際關係，協調和消除各種人際衝突，提高人際關係的和諧度。

  作為一個高情商團隊的領導，應該允許並倡導員工拿一面大鏡子照出企業內諸多方面的瑕疵，與此同時，集思廣益還可以有效地使企業避免出現重大決策錯誤；還應該注意統一企業內部的不同思想，即使統一不了，也要保障異己者的發言權。這雖然是老生常談，但卻有很多企業並未做到這一點。

  一個企業要善於協調與合作才能塑造出高情商團隊，這需要一群人集合起來共同努力，各自貢獻不同的才華。團隊的表現也許無法超出這些個別才華的總和，但如果內部工作不協調，團隊的表現就肯定會大打折扣。