關注行為的結果而非過程

  目標是在一定時期內（通常為一年）組織活動的預期成果，也是組織使命在一定時期內的具體化，還是有效衡量組織活動的一個標準。

  由於組織活動是個體活動的有機疊加，所以各個員工、各個部門對組織目標作出一定的貢獻，是組織目標實現的前提。因此，如何使全體員工、各個部門積極主動、設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。

  作為一種商業化的贏利性組織，公司有著明確的經營理念和經營目標，而經營目標的實現有賴於公司全體成員的共同努力。然而，公司是由各個職能部門和作業單位所構成的，員工因分工處在不同的崗位上，各自的努力程度、工作進度等可能會不一致。

  那麼，有什麼方法可以保證公司上下各個部門、各個崗位在既定的時間內完成自己應該完成的工作，而這些工作綜合起來卻恰好又是整個公司的運作目標呢？許多公司多年的管理實踐表明，有效的管理方式之一就是「目標管理」。

  南方衛理工會大學商學院的理察·巴斯柯克認為，「目標管理」這一概念具有哥白尼「日心說」般的突破性效應：「杜拉克注重管理行為的結果而非對行為的監控，這在管理史上是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力（輸入）轉移到生產率（輸出）上來了。」

  巴斯柯克還認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。

  如果一個範圍沒有特定的目標，則這個組織必定被忽視；如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大、人員越多，發生衝突和浪費的可能性就越大。

  管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

  因此，企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向，尤其是每個管理人員必須注重企業整體的成果。每個人的成果是由他對企業目標所作出的貢獻來衡量的。經理人必須知道企業要求和期望於他的是什麼。否則，經理人可能會迷失方向，浪費精力。

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