用現代化思維來管理企業

  總體來看，或者從民營企業發展的過程來看，隨著每一個階段的不同，尤其在中國這樣一個急劇轉型的社會，隨著財富積累的速度越來越快，我們的傳統文化、習慣，包括我們意識形態領域裡沿襲下來的一些說法，會不斷地挑起對「原罪」問題的討論和對「原罪」的再追究。所以在中國，財富的創造和積累，始終潛伏著一些威脅。

  那麼，究竟什麼才是求生之道和解決之道呢？我認為解決這個問題可以從兩個方面著手。一個方面是企業自己在面對這個問題時，要堅持我們曾經提過的「四化」，就是「資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化」。用這個「四化」使你的自有資本金得到充實，同時讓公司在一個專業領域形成自己的競爭能力，再培養一個好的團隊，然後認真地經營企業，堅持在本土市場成為強者。我堅信，只要按照這「四化」走，「原罪」的繩結就可以解開。

  ——馮侖《野蠻生長》

  關於企業的原罪，有很多不同的理解。在馮侖的眼中，企業的原罪並不是說在企業成立之初，用不正當的手段來獲取利益，而是企業在成立的時候，由於創立者在經驗、經歷和認識上的局限，會在管理上有很多隻符合企業暫時發展需要，或者本身就跟企業發展不相容的制度和企業文化。這種困境，被馮侖稱為企業的原罪。而隨著社會的發展，這種困境，在新生企業的身上，體現得越來越明顯了。

  為了應對這種困境，馮侖和他的合伙人在經營萬通公司的時候，曾經走過一些彎路，最後通過反省和壓縮企業規模的方式走出了困境。不過，在這個過程中，馮侖不僅找到了戰勝困境的方法，同時也對企業制度的建立進行了思考。其思考的最終結果，就是現代企業要有「四化」，即「資本社會化、公司專業化、經歷職業化、發展本土化」。

  這「四化」是馮侖的經驗之談，也是他給那些創業者提出的忠告。

  首先，「資本社會化」指的是要有一個良好的融資方式，可以通過自己創業前的積累，或者進行小額的貸款，完成自己的初創業，之後，要想辦法通過社會融資來補充自己資金的虧空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借貸來維持企業的發展，尤其是依靠借貸來讓企業實現高速、暴利的發展，那是一條表面看起來很風光但暗處埋藏著陷阱的死路。

  其次，是「公司專業化」，不管幹什麼，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能夠做出正確的判斷，之後是鑽研，讓自己變得專業。當一個企業在本領域達到了專業的程度之後，它也就有了強大的競爭力，不管形勢如何變化，它都能夠保證自己的發展。因為它的專業性決定它在市場上是不可或缺的，這份不可或缺，就是它的強競爭力。

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  第三是「經理職業化」，即要有專業、職業的人才，在人才的運用和培養上，要有一定的規範，有制度性。很多企業創始的初期，都是通過關係維繫的，有親情關係，有朋友關係。這份關係雖然很牢靠，在創業初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企業做大了，就會顯露出弊病來。因為沒有一個規範，彼此很難約束，尤其是發生分歧的時候，誰也制止不了誰，矛盾也就產生了。如果有一個職業經理人，或者管理者都用職業經理人的標準來要求自己，從而在公司的管理上形成一套完整的制度，那麼這種情況自然就能避免了。

  最後，是「發展本土化」，所謂的發展本土化，就是要有一塊屬於自己的，並且是自己屬於的範圍。比如一家北京的公司，那麼首先應該想著如何將北京地區的業務做好。之所以這樣，是因為這是本土作戰，有地理優勢。在這裡，風俗人情、市場情況你都了解，自然就更好發展。如果放棄自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一個熟悉的過程，在這個熟悉的過程中，可能很多機會就溜走了，這對企業是不利的。

  總之，馮侖眼中的這「四化」，歸根結底就是一個現代化。在當今世界，經濟發展迅速，變化尤其快，因此一定要拋棄某些傳統的思維，用現代化的思維來經營企業。在建立制度上，要人性化，給員工自由度，但又不能散漫；要有效率，讓員工發揮潛能，但又不能給其太多負擔。只有做到這些，才能讓自己的團隊有活力，也有效率。一個有活力、有效率的集體，自然是一個競爭非常激烈的集體。

  萬科集團如今已經成為中國房地產企業的一面旗幟。它能有今天的輝煌，不僅是萬科人奮鬥的結果，更是因為它有一套現代化的管理制度。在制度和發展方面，萬科一直致力於人性化和現代化兩個標準。

  現代化管理的一個關鍵，就是制度至上。這一點在萬科集團體現得很明顯，在萬科，並不要求下級不管何時都要服從自己的上級領導，但卻要求每一個萬科人都必須服從於公司的制度。有了這一標準，也就實現了規範化。當公司的所有人都以制度為自己的行為基準的時候，大家也就對公司有了共同的認識和理解。而完全服從於這一理解，也就可以避免很多不必要的麻煩。比如，一個完全人治的公司，如果彼此之間出現了意見分歧，那麼肯定是無休止的爭論，最後可能會有一方放棄自己的想法，跟對方達成一致。但也有可能造成各自為戰的局面，這樣，大家的勁就無法使在一起了，必然會降低競爭力。可是有一個大家都遵守的制度在，也就有了標準，那麼就更利於彼此達成一致。這樣，力量就更集中。而且，規範化的制度管理，也能讓員工將更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟領導搞好關係上面。

  在人才選用上，萬科也有自己的標準，萬科是人才至上的，他們不僅積極吸引外來人才，也不斷培養內部人才，他們的培訓體系是十分完備的。在萬科，每個人只要努力，只要有實力，就能夠得到相應的回報。這一做法，讓他們實現了人性化。所謂的人性化，就是給員工一種強烈的歸屬感，這份歸屬感不僅有溫馨的氛圍，更有發展的需要。如果一個員工能夠在公司中找到自己的理想，那麼他的歸屬感就很強烈。這樣的公司也就是一家人性化的公司。

  在公司的發展上，萬科也是遵循現代化意識的，即專業。萬科由貿易起家，最後轉行做房地產，雖然跨界，但並沒有放棄對專業的追求。這一點，在轉型的時候就可以看出來，萬科轉型時，其實有好多條路可以走，而且更重要的是，它還有一定的多元發展的機會，但是萬科並沒有選擇多元發展，而是緊盯房地產一行，並立志做到最專業。

  現代化管理是馮侖給民營企業開出的藥方，也是他個人的經驗之談。同時，通過很多企業的發展壯大過程，也證明了這是一條正確的路，是一條可取的路。正是這份對於專業的追求，讓萬科可以領跑房地產行業。因為他們專業，所以很多同期的公司都一個個倒下了，但他們不僅沒有倒下，反而走得更加矯健。這就是專業化的力量。

  不管是萬科的王石，還是馮侖本人，都認識到了現代化的重要性。一個企業，如果想在變化迅速的時代不被落下，一定要具有現代意識。一個管理者，如果讓自己的事業走得更高更遠，那麼也一定要有現代意識。新的時代，對人們提出了新的要求，而我們要做的，就是去適應它。