我們的實踐與思考

  我們是如何為企業提供服務的

  我們每一年可能要為二三十個客戶提供服務，對於合作客戶與合作方式，我們是有所選擇的。從介入深淺度上講，一般分三種情況：第一種是戰略諮詢，第二種是局部介入，第三種是深入合作。我們所涉及到的領域和行業，除了房地產外，還會接觸到其他許多行業，碰到方方面面的問題，牽涉到各種不同所有制，從中央級項目到省市級項目以及鄉鎮級的項目都有。我想選幾個小的項目來談一談。但它們的道理相似，可以以小見大，舉一例而見一般。它們可以反映出我們是怎麼做的，我們提供了哪些東西，企業家認可了我們什麼東西。

  公務酒店的啟示

  

  我們最近做了一個酒店的策劃，一個四星級的酒店——廣州大廈。這是廣州市政府投資幾個億的一個現代化酒店。酒店建成運營後，就開始虧本。我們為什麼願意進入這個行業?因為對我們來說，可以增加一個新的社會觀察點。當我帶著我的助手們介入這個行業時，經過深入了解，我考慮到三個問題：第一，今天的酒店行業，不可避免地遭遇各種衝擊，特別在廣州市，四星級以上的酒店有好幾十家。因此，當酒店嚴重過剩的時候，所有酒店採取的方法只有一個——傾銷，而傾銷使整個酒店行業元氣大傷。第二，這個酒店還有一個弱點，即它是政府的招待所轉型過來的酒店，這樣的酒店以及這樣的企業，在我們中國有幾千家，包括北京、北戴河、黃山、泰山……所有風景點的酒店，都是一種翻版。這些帶有招待所性質的大型酒店，儘管評了星級，但可能從設施到服務還是低檔的招待所。如何實現轉型?這是個大問題。第三，政府招待職能與商業化經營始終存在著矛盾，廣州大廈也避免不了這樣的問題。他們在計劃經濟時還能靠山吃山，但是面對市場經濟他們怎麼辦呢?

  一般方式，就是從市場中找一家專業公司來打理。當時他們請來了一家打理過中國大酒店的酒店總經理們所組成的商業機構，簽訂了一份很優惠的合同，然而，經營兩年下來，嚴重虧損，該商業機構自動退出。廣州市政府沒辦法，只好又從政府的接待幹部中選了一位女老闆。她接管酒店的時候，公司帳上只有四萬元。在這個時候，她找到了我們，雖然做這種項目對我們來說經濟效益不高，也很麻煩，但我們還是接受了。為什麼呢?我們要想保持旺盛的活力，站在市場的潮頭，不僅要行萬里路、讀萬卷書，而且還要建立各種觀測站，就像中央氣象台一樣，必須要有遍布各地的氣象站。我們設在各行業各地的顧問點，也給我們提供大量的信息反饋，幫助我們進行動態的把握，同時通過與各個行業的老闆和朋友交心、碰撞，我們才有可能對整個中國各行業的趨勢了如指掌，在給企業進行策劃和把脈的時候，不至於信口雌黃。

  我們工作室開始與廣州大廈的合作後，分幾個階段來開展工作。首先，給整個廣州甚至整個中國的酒店行業把脈。結論是：在中國相當長的一段時間內，酒店業，特別是星級酒店，將遭遇過剩時代，競爭將會愈演愈烈。在這個背景下，客戶取向、客流細分將會越來越清晰。不只是你是四星、我是五星這一種標準，因為除了這些部頒標準之外，可能還有其他標準——特色變得越來越重要。

  由此，最根本的是對廣州大廈進行度身定造。它的弱點很明顯，優勢也很明顯，但他們從來沒有意識到這種優勢，反而把它當成弱點。這個弱點是什麼呢?就是它是政府招待賓館。因此，在這種背景下，我們將這家企業重新定位為：公務酒店。這在中國是沒有的。現在中國只有商務酒店，沒有公務酒店這個概念。什麼叫做公務酒店?當各地區、市、縣官員到廣州來時，都需要一個休息安頓之處。「我在廣州有個家」，這句GG詞拉近了他們與廣州大廈的距離。但是，馬上又提出一個問題，即如何實現承諾，使人們找到在家的那種感覺。星級酒店舒適化，應該是前提。與其他酒店不同，廣州市市委書記、市長經常要到這個地方來，那麼當地方幹部到這兒來了以後，與上級領導溝通、交流的機會就會增加。此外，作為一種公務酒店，當地方官員到這裡辦事的時候，酒店專業的公關部門完全可以為他們提供方便，使他們提高效率，少走彎路。

  經過這位女老闆一年的打理，1999年這家酒店已上交廣州市政府2 000萬元，而這才只是開始。這位女企業家由此產生了一種自豪、自信和一種衝動。當時我就對她講：「我們幫你，說實話，看重的不僅是你把這個酒店盤活，或者賺了多少錢，我們更看重的是希望你能成為成功轉型的先鋒。就像當初，我幫碧桂園老闆的時候，並不是看重他成為億萬富翁，而是在於能為中國房地產開發提供一套成功經驗，引領時代潮流。對廣州大廈來說也面對這種機遇。」她聽後很自信，也有衝動，那麼怎樣實現這種夢想?敢問路在何方?我就告訴她，從眼前來說，僅是廣州市政府積壓的四星級乃至五星級酒店的資產就有幾十億元。不僅是廣州，在深圳、在北京都有廣州大廈，如果通過建立這種軟體，操作成功了，她可以連鎖經營，延續到北京，延續到深圳。這樣，她既為政府排憂解難，同時在中國，又率先走出困境，走出一條把這種帶招待所性質的酒店轉化為一種比較適合市場經濟需要的酒店的路來，我們把它叫做公務酒店。另外，我說她們還有更大的優勢，目前在中國，各部委、各省市在計劃經濟時代，沉澱和積壓下來的虧損資產、招待所和賓館，起碼有上千億。如果她走出一條路來，僅是輸出這個服務軟體，就像今天的許多酒店管理機構輸出軟體一樣，我想將會大受歡迎。她把這個事情做好了，我覺得我們的策劃才真正發揮了作用，這才是我們幫助她們最想實現的目標。

  現在第一步已經跨出，我相信這個企業家以後能完全具備實現這種設想的可能性。現在憑她良好的形象、出色的成就，廣州市政府已把她從酒店總經理，提升為廣州市政府接待處處長。現在我們是酒店的長年顧問，要扶上馬送一程。

  複合概念地產

  下面這一特殊案例，我想在座的即使不是搞房地產的，也會很有啟發，對於搞房地產的更有啟發。1999年，在中國房地產最火暴的廣州市，爆發了一場慘烈的大戰。這個大戰可以用兩個概念來表述，一個是民族矛盾大戰，也就是郊區樓盤挑戰市內樓盤，市內樓盤一敗塗地。

  據統計，1999年廣州市市內很多樓盤損失掉的市場份額，大概達30%。而這些買家都被吸引到了廣州郊區的一個板塊，就是廣州到番禺的交界——洛溪橋頭，以至於新聞界驚呼：房地產的郊區化時代到來了，城市空心化時代到來了。這些評價有自己的道理，但是事實上並沒有這麼簡單。

  在番禺洛溪大橋十幾個樓盤之中，冒出兩個超級明星樓盤。一個是知名度很高、大家都熟知的、我早期曾服務過的廣州碧桂園，另一家是我近年來參與策劃的金業集團開發的奧林匹克花園。廣州碧桂園藉助順德碧桂園5年來所積累起來的經驗、品牌和雄厚的實力，進軍廣州，兵臨城下，一鼓作氣，輕易奪冠。由此也印證了5年前我幫碧桂園策劃時的預測：一個企業一旦完成了「五出」的過程——出成果、出機制、出人才、出品牌、出網絡，將會在一個新的台階上取得更大的發展。這是評價標準，一旦達到這五個標準，就可以發動淮海戰役，可以揮師廣州。

  1999年一開年，碧桂園就在廣州的洛溪橋頭下，一下子圈地1 000畝，先開發400畝，一次投資十幾個億。然後以非常規的做法啟動：不做宣傳，不做GG，首先是70棟樓同時起建，幾百台吊車同時操作，在整個廣州和廣東省造成一種神秘之感。人們在想，紛傳碧桂園這個巨無霸進城了，那他們又在幹什麼?在這樣的背景下面，很多廣州人停止購買，等著看碧桂園。因為碧桂園放出風來，以品牌奪市場，號稱價格最低、質量最好、設計最到位。沒有人懷疑它的可靠性。

  就在這時，1999年農曆大年初一，有一個年輕的老闆，三十多歲，他也是我們的客戶，就是曾在《成事在天》一書中介紹過的郭先生找到我，我們開著奔馳車到碧桂園這一帶轉了一圈後又從洛溪大橋開進廣州。走完一圈以後，他憂心忡忡地對我說：「我們正在做一塊地，380畝，憑我的操作和王老師的介入，碧桂園肯定不是我的對手，但是讓他們搶了先。」他看見人們像買菜一樣排著長隊去碧桂園買樓的時候，感到很震驚，馬上想到以後的市場會不會這麼火下去，很擔心客戶都被碧桂園搶了去。然後，他希望我能為他策劃。我對他說，今天的王志綱已經不是昨天的王志綱了，不可能再重複我的昨天，如果我參與了他的策劃，新聞界就把我當成了賣點，就成了今天的王志綱打昨天的王志綱了。所以這個事情我只可以在背後幫他把握。據我看，奧林匹克這個概念不錯，體育與房地產嫁接可以吸引30~40歲的白領家庭，所以我建議他就按照他設想的這條路走下去，上半年是碧桂園獨領風騷，下半年就會是他引領潮流。事後，證明果真如此。

  1999年8月8日，奧林匹克花園正式開盤。一開盤就人流涌動，三百多套房子一天認購一空，買樓就像買菜一樣的盛況，由碧桂園轉到了奧林匹克花園。最近推出的三百多套又是一搶而空，而且房子的價格從當初的2800元一平方米賣到了4200元一平方米。而這期間廣州碧桂園的房價則從當初的每平方米三千多元往下掉，回落到2800元。最後廣東省新聞界紛紛發表評論，有這麼一句話講得非常深刻，說：奧林匹克花園對碧桂園的勝利，是一個新時代對過去一個時代的勝利，是「複合型地產對單一型地產的勝利」。

  廣州奧林匹克花園的成功就是在於體育健康產業和房地產進行了有效嫁接。為了這個課題，1998年工作室和金業集團一起策劃、研討、摸索、準備了半年。我們認為根據社會發展趨勢這將是一個能夠體現21世紀在中國領先的一種生活方式，是一種全新的房地產開發模式。因為中國的房地產發展到今天，尤其是在南方發達地區，已經基本完成了住宅僅作為一種滿足於解決安身立命這一基本需求的階段。隨著房地產業的日漸成熟，目前的競爭更加嚴酷，已到了比小分的程度，比戶型、比外立面、比中庭、比園林設計，可以說招數全部出盡。

  連國外的很多的設計公司、房地產開發商到了廣州市、深圳市後，也認為中國的房地產開發水平和西方都已經相差無幾了。世界上許多著名的設計公司都在搶灘中國。單說上海市，就有占全世界30%的高架吊車。中國這麼一個偌大的舞台給發展商們提供了一個廣闊天空，而誘人的蛋糕又使想分享的人們蜂擁而至，任何一個項目的成功很快就引來大批的效仿者和克隆者，從而引起價格戰與惡性競爭，加大了開發風險。在這種情況下，是不是房地產就沒有前途了呢?不對。

  就在這個背景下我們提出一個理論，即21世紀房地產將會進入一個「泛地產時代」。這就是我們提出的第二個概念。所謂「泛地產」就是把房地產的開發從滿足人們的基本居家需求擴展到更廣泛的領域。從廣義上說，人們所從事活動的地方都是房地產，比如我們今天開會這個地方是不是房地產?比如說，醫院是不是房地產?還有度假村、療養院、體育場所等。由此喚發出人們對住宅只是簡單地具有居住功能以外，還可能具有的其他功能的潛在需求，從而催生出更多的購買行為。為此我們設計了一個「中華養生園」的項目，提出了「生命加油站」、「人體大修廠」的概念，而奧林匹克花園作為這個大項目的試驗項目，已初見成效。

  輝煌戰略

  昨天我們剛到，馬上有一家公司來找我們，他們是江蘇省淮陰市的輝煌太陽能集團。他們的一席話使我非常感慨。他們的總經理、常務副經理此次找我，是來匯報一下他們的成就。

  就在兩年前，為這家企業所做的諮詢是我參加首屆上海策劃峰會的副產品。當時，與會代表中有這麼一個小公司，這個公司的老總是個科技人員，他開發了一種太陽能熱水器，當初只有幾百萬的規模。他們在策劃峰會上認識了我們，當場就提出希望工作室為他們策劃。我被他們的精神所感動，會議一完，馬上從上海坐了幾個小時的汽車，到淮陰待了兩天，對整個企業進行了摸底和分析後，最後對企業的戰略和策略進行了一番展望和設計。

  這次與他們溝通時他們講了三件事，我聽後感到很欣慰。

  第一件事，就是自我們走了以後，他們的銷售額已經從1 000萬元發展到8 000萬元，到年底的目標是一億元，幾乎是一年翻了兩個跟頭，他們說這也有我們的功勞，儘管他們的企業很小，但是他們走出來了。

  第二件事，就是按我當時講的做，的確做對了，取得了很大的成就。其一，我要他們必須把產權梳理清楚，他們現在由於產權清晰，所以在大步往前走的時候就沒有受到這方面的糾纏，而且還調動了大多數人的積極性；其二，我讓他們借網打魚，這個他們做到了；其三，我講今後中國類似的產品技術差異不會太大，關鍵是銷售網絡、服務網絡的建立和網絡維護與管理，他們認為這真是太對了。他們說，正像我分析的那樣，他們這種企業，在蘇北這個地方的產品優勢不在於資源和技術，而在於他們吃大苦、耐大勞，給別人提供超值的服務，他們確實就靠這個東西贏得了顧客的信賴。在華東地區、華南地區布網的同時，包括客戶回訪、售後服務承諾保證，做得非常到位，因此他們的客戶更多的是回頭客。人們嘗到甜頭後，回過頭來推薦給他們更多的客戶，由此他們就有了一個非常有效的客戶網絡。他們藉助這個網絡，得以迅速發展起來。

  第三件事，當初給他們策劃的時候我說，下一階段太陽能熱水器最大的市場將是與房地產捆綁開發，讓他們挖掘這方面的潛力。實踐證明，他們70%的銷量是靠這種方式獲得的。從我自己來說，當時我為他們提出這一建議是基於這樣一種考慮，即房地產商開發房地產時，他們總是要尋找賣點，包括送廚具、送空調、送冰箱什麼的，但是我認為最有價值的是送什麼呢，是送太陽能，送綠色家具，送環保家具。房地產商通過這個方式可獲取更大利潤。對房地產商來說，一套房子30萬元，這套設備3 000元，攤到每套房子上合每一平方米只是幾十塊錢，但是卻給房地產商提供了絕好的賣點、樹立了環保形象，其作用是不可小看的。通過這些措施再加上他們的產品改進和不斷更新，他們的市場越做越大。我提醒他們，下一步要考慮怎麼規避風險、怎麼鎖定市場，防止別人產權侵犯、品牌侵犯，這是一個很典型的例子。