世界著名「腦庫」

  1950年年初，韓戰已經到了劍拔弩張、一觸即發的地步。戰爭爆發前8天，美國對華政策研究室接到一個秘密情報：歐洲有個「德林軟體公司」集中人力，投下大筆資金研究了一個課題：「美國如果出兵朝鮮，中國的態度將是如何？」第一個研究成果已經出來了。德林公司通過秘密渠道打算把這個結論賣給美國，據說只有一句話，卻索價500萬美元（大約相當於當時一架最先進戰鬥機的價格）。

  用500萬美元買一句話？美國佬認為這簡直是發瘋了，他們一笑置之，當做無稽之談。

  

  幾年後，美國在朝鮮戰場上一再慘敗，美國國會開始辯論「究竟出兵朝鮮是否真有必要」的問題，才有人想起德林公司的研究成果。此時雖已時過境遷，但在野黨為了讓他們在國會上的辯論言之有理，仍然以280萬美元的代價買下了德林公司這項過了時的研究成果。成果的內容雖然只有一句話：「中國將出兵朝鮮」，但附有長達328頁的分析資料，詳盡地分析了中國的國情，有豐富的歷史材料和相關數據，並有充足的論據證明中國絕不會坐視朝鮮危急而不救，且斷定一旦中國出兵，美將以不光彩的姿態主動退出這場戰爭。

  當記者詢問從朝鮮戰場回來的美軍總司令麥克阿瑟將軍對德林公司的研究成果有什麼看法時，他不無感慨地說：「我們最大的失策是——捨得幾百億美元、十萬美國軍人的生命，卻吝嗇一架戰鬥機的代價。」默默無聞的德林公司自此聲望大振，揚名四海。

  德林公司的經理是馬德林，本名馬克?克勞斯，其父曾當過中國著名軍閥吳佩孚的顧問。馬德林本人生於中國，長於中國，還取了個中國名字。他回到歐洲後不久，便組建了德林公司。這家公司既沒有實驗室，也不生產什麼商品，而是搜羅了大批各類的專業人才，專門給人出主意、提建議、做方案、搞諮詢，純屬「思想庫」、「智囊團」一類的組織。特別有意思的是，由於創建之初就特地聘請了17個極有造詣的中國問題研究專家，從而使公司具備了向一切需要中國問題資料的人提供這方面資料和諮詢服務的能力。

  韓戰一觸即發之時，德林公司還是鮮為人知的初生兒，資金也並不雄厚。但是，馬德林卻冒著公司虧本倒閉的巨大風險，孤注一擲，集中力量研究「美國如果出兵朝鮮，中國的態度將是如何」這樣一個課題。雖然由於美國人的愚蠢，德林公司被不屑一顧，然而，它為頭腦產業所開出的「天價」，卻充分顯示了其超前的思維和驚人的勇氣。由於此案的「平反」，德林公司不僅收回了280萬美元，而且使自己的品牌價值迅速升值。「500萬美元買一句話」，則成了「智力就是財富」這一現代公式的絕妙證明。

  無獨有偶，這種智力策劃成果不被重視的悲劇，幾乎在二十多年後又重演了。這回，悲劇的主角是美國電訊業壟斷巨頭貝爾家族，而策劃的一方就是著名的未來學者、《第三次浪潮》的作者阿爾文?托夫勒。

  在精心安排下，貝爾家族與托夫勒進行了一次秘密會談，委託他對這一家族的前景進行分析預測，並提出策略性建議。

  托夫勒在進行了一番全面、深入的調查後，提出了一份秘密報告。這個報告的中心論題只是兩個字：分家！

  為什麼貝爾家族要求教於托夫勒，托夫勒又為何提出「分家」的主張呢？

  貝爾家族是從貝爾電話公司發展起來的，後來演變為美國電話電報公司，壟斷電訊業並稱雄於世。當這個家族慶祝貝爾發明電話100周年的時候，它已經擁有資產一千五百多億美元，雇員一百多萬，附屬於它的下設子公司達兩百餘家，平均每天傳送電話六億多次，擁有電話和電纜長達10億英里。像這樣實力雄厚的龐大家族，不但在美國，即使在世界也是屈指可數的。

  貝爾家族之所以一度稱雄於世，一是由於美國電話電報公司的壟斷是得到官方認可和保護的，二是這個家族既處於壟斷的地位，又憑著壟斷地位建立了自己的獨立產銷體系，不受市場競爭的壓力，因而它的利潤是有保障的。

  然而，正是由於它沒有外來的競爭壓力，靠壟斷得來的利潤開始慢慢地腐蝕了這個家族。公司的管理人員逐漸染上了壟斷公司內部幾乎是無法克服的惰性，不求創新，唯上是從。由於公司的壟斷和利潤得到官方的認可和保障，管理者們不是靠改善經營來獲得利潤和促進企業進步的，而只是滿足於靠官方的保護和已有的壟斷地位來排擠競爭對手，同時，這一切又極大地壓抑了公司內部本來所具有的巨大潛力。最明顯的例子是，由於壟斷和政府管制等原因，甚至連公司準備研製電腦的計劃也被禁止進行。

  此外，也許是樹大招風，財大欺人，貝爾家族因侵犯他人的經濟利益而打了數不清的官司，使得家族的元氣大傷，士氣大挫。聯邦司法部對此也極為惱火，經常指控其違反聯邦安全法，違反新聞檢查制度，而且一直窮追不放，官司連續打了10年之久，使得這個家族破費了大量財力，弄得筋疲力盡。

  危機四伏，八面挑戰，迫使這個家族的高層決策者不得不面對現實，尋求出路。托夫勒的秘密報告就是在這個緊要關頭提出的，然而這個家族為了顧全面子，對「分家」之說難以接受，因此托夫勒的高見未能發揮作用。

  在逆境中又苦苦掙扎了幾個年頭之後，1975年，貝爾家族在內外交困的陷阱中越陷越深時，終於回過頭去採納了托夫勒的建議。1982年，家族的高層決策者開始著手實行大改組，使整個家族化整為零，各自為政：決定將下屬於7個地區的電話電報公司分離出去，成為各自經營、完全獨立的公司，讓它們各顯神通；在分家產的同時還對原來的直屬子公司進行了必要的調整，把仍舊歸大家族直屬的6個子公司和1個實驗室（著名的貝爾實驗室）合併為4個公司和1個實驗室。這項美國歷史上最大的公司改革，經過兩年的努力，終於在1984年1月1日正式宣布完成。

  競爭，發揮了神奇的作用，創造了起死回生的奇蹟。改組公司不到一年，貝爾電話的股票價格上升了12.2%，股票所有者的收入在一年裡則上升了18.8%。

  托夫勒的策劃，被稱為「挑起了電子電訊領域的第三次世界大戰」，而貝爾家族在大分家、大改組之後，重新煥發了青春。

  一位評論家曾感嘆道：「觀念就是力量。僅僅認識上的改變，就是力量無窮的創意。」

  這就是現代策劃的魔力，這就是當代策劃家的魔方。

  著名的《哈佛企業管理通書》，對現代策劃給予了明確的定義：策劃是一種程序，在本質上是一種運用腦力的理性行為。基本上所有的策劃都是關於未來事物的，也就是說，策劃是針對未來要發生的事情進行當前的決策。換言之，策劃是找出事物的因果關係，衡量未來可採取的措施，作為目前決策之依據。即策劃是事先決定做什麼、何時做、誰來做。策劃如同一座橋，它連接著我們目前之地和我們要經過之處。因而，當代的策劃業，往往是通過「智囊團」、「顧問團」的形式發揮其作用的。

  著名的《大趨勢》的作者約翰?奈斯比特，就是美國著名的「奈斯比特研究與諮詢集團」的主席，他還擔任過美國一些著名的大企業，如國際商用機器公司、美國電話電報公司的客卿顧問。

  奈斯比特在《大趨勢》前言中說明：「過去12年，我一直為美國大公司工作，用注視地方事件和行為的方法，試圖了解美國的真實情況。」

  策劃必須把握大局，對社會大趨勢的把握，是精妙策劃成功的前提。奈斯比特的「智囊團」獨創性地運用了「內容分析」的監測手法，來分析與掌握變幻不定的政治經濟形勢。

  過去，美國每年花費幾百萬美元對世界各地的報紙進行分析、綜合，但很少用在產業策劃之上。奈斯比特則把它運用於經濟和商務活動分析之中，測量市場的變化。他們策劃了一本名叫《趨勢報告》的季刊，跟蹤和評價重要的問題和趨勢，奈斯比特任發行人。這本為商業策劃提供依據的雜誌，成為美國企業大亨和商業巨子的案頭必備。轟動一時的《大趨勢》一書，就是在這些日常「智囊」工作的基礎上寫成的。

  這種高層次的、大型的「智囊團」在美國被稱為「大腦庫」。

  在美國，「腦庫」行業一年的營業額已達四五億美元。

  這種現代策劃無處不在，大到一個國家元首的選擇，小到一個產品的更新換代。

  然而，如果策劃定位不準確，或者忽略了某些重要的因素，對策劃對象本身反而會造成極大的傷害。

  1985年，美國可口可樂公司推出「新型可樂」的策劃案，就嘗到了苦澀的失敗滋味。

  可口可樂當年作為一種「對頭痛十分有效」的飲料，是由名不見經傳的藥劑師約翰?潘博通於1886年配製出來的，在世界上已流行了近百年。

  導致可口可樂的傳統味道發生變化的，是其競爭對手——百事可樂的發展。雖然可口可樂壟斷著具有250億美元的美國清涼飲料業，但是百事可樂在那幾年取得了飛速發展，1984年其在美國各大商場的總銷售額竟第一次超過了可口可樂2%。因而，可口可樂策劃推出增加甜味的「新型可樂」，是針對百事可樂的一種戰略。可口可樂公司希望依靠它在喜歡甜味的年青一代擴大銷量。

  為了推出「新型可樂」，可口可樂公司在兩年的時間裡，投入了400萬美元的調查費，對19萬名消費者反覆進行了試飲調查。他們希望做到萬無一失。調查的結果顯示，「新型可樂」被普遍認為「很好」！

  但是，「新型可樂」正式上市後不久，事情發生了異變。公司每天收到1 500封抗議信。

  「太甜了！」

  「失去了可樂的味道！」

  「改變了可樂味道，簡直如同上帝把草地都變成紫色一樣。」

  「近來美國所犯的重大錯誤，就是改變可口可樂的味道。」

  一些「可口可樂迷」還發起成立「舊型可樂消費者聯盟」。他們定做了一種寫著「反對新型可口可樂」的短袖衫賣給消費者，甚至為「把可口可樂還給國民」而提出訴訟。

  面臨市場的劇變，可口可樂公司不得不對新配方的策划進行沉痛反省。事前花費了400萬美元進行市場調查，為什麼沒能預見到大眾對新產品的這種反應呢？

  他們最終找到了失誤的地方：當初調查時，只是詢問了新型可樂的味道如何，而沒有明確地告訴人們將停止生產那種古老的、經長期飲用已經使人們感到親切的可口可樂。

  一些專家認為：「如果完全掩蓋住這一點，就有可能得出不同的結果來。」

  還有人提出：「可口可樂公司忘記了可口可樂是美國人民的財產。美國人和可口可樂之間的感情，就如同『戀愛』一般，看不到這一點是十分錯誤的。」

  策劃失敗，這幾乎是當時的新聞媒體對「可樂風波」報導的一種共識。但是，也有人從逆向思維出發，認為這場風波本身就是預謀的策劃，他們說，這件事不過是可口可樂公司的「陰謀」，他們為了使可口可樂重新受到人們的歡迎，而計劃臨時性地銷售「新型可樂」。其實他們早就預見到了「新型可樂」是站不住腳的，這樣就可以重新把人們吸引到「舊型可樂」上來。現在事態的發展就如他們所設想的那樣。

  如果真是如此，那這也許是世界商業史上最富創意而又最具膽量的策劃了。著名的策劃學者詹姆斯曾說過：「天才只是擁有以非習慣的方式去理解事物的能力罷了！」