策略二：控制媒體

  你每天在報紙、雜誌、電視和網站上總能看到或聽到很多關於知名CEO和大公司的報導。這不是因為他們比你我更應該得到媒體的關注，而是因為這是精心策劃的公關策略。大公司有公關部為他們塑造和管理形象（當然並不是每次都成功）。

  小公司和個人只能通過自己來塑造和管理形象。但是通過勇氣和適當的策略，接近媒體並沒有你想像中那樣困難。關於報導，其實記者做的調查工作比你想像中少。記者從找到他們的人那裡得到新聞的主要內容，並不是自己通過其他途徑搜尋。像從事其他職業的人一樣，記者也會「從眾」。也就是說，你被報導一次，其餘記者也會向你發出邀請。你引發了一個話題後，他們會在谷歌上搜索，會發現你已經是一個被引消息來源，進而他們會再次找到你並提到你。

  一篇新聞報導將創造知名度，轉而會讓其他記者知道你，給你帶來更多的報導和知名度。記者的截稿日期使得雜誌和報紙的工作建立在可能性上，而不是完美之上。

  關鍵是把自己品牌的曝光看作公關活動。你打算怎樣傳遞信息？怎樣才能確保信息傳遞的方式正合你意？當然，你的關係網是一個很好的開始。你所遇到的、進行談話的每一個人都知道你在做什麼、為什麼做以及如何為他們做這些。但為什麼不將同樣的信息撒向遍布全國的成千上萬的關係網？

  我前面說了，當我成為YaYa公司的執行總裁時，這個公司幾乎沒有任何收入，也沒有得到明確認可的市場。雖然我們有富有遠見的創始人——傑里米?米爾肯（Jeremy Milken）和賽斯?格爾森（Seth Gerson）——但我們需要市場。

  然而，有一個公司的產品和我們類似。我把他們的產品稱為「大男孩軟體」（Big Boy）。他們創建了一個軟體工具，幫助促進高端遊戲的開發。這個公司也在試圖尋找他們的商業模式並進一步擴大利潤。我們兩家公司在搶先成為我們所開拓的新市場的知名品牌。

  在我們發現了GG遊戲的市場後，「大男孩軟體」看到了YaYa公司是如何快速（並產生利潤）向大品牌銷售GG遊戲的。他們隨即加入進來，並把自己定位為YaYa公司的競爭對手。他們與我們公司的主要區別是他們的營銷方式，當然他們的方式更花錢。不過他們已經籌集了大量資本，這就讓我們的資源黯然失色。雖然我們不能通過比較公司的細節來確定哪一個更好（當然我有一定的偏見），但事實是，他們有大量的資源，而我們沒有。

  所以，YaYa公司是如何成為市場領導者的？

  答案是我們創造了「熱點」，或者說是「轟動」。這是種強大而普遍的現象，能決定個人、公司、電影等的未來。製造轟動效應是每個人都試圖掌握的。正是草根、口碑的力量把低成本的電影變成票房數百萬美元的大片。甚至在網絡聊天室、健身房和大街上都能感受它的力量，這一切是媒體對內幕的渴望激起的。熱點是王牌的營銷方式。

  這裡有一個關於熱點如何起作用的例子。還記得Napster軟體嗎？這是個在小孩宿舍誕生的巧妙的軟體創意，它允許網絡用戶連接並共享MP3音樂文件。6個月後，這個矽谷初創企業破壞了全國各地寬帶的伺服器，當然也招致法律訴訟。不過，即使這個公司倒閉後，這個名字的熱度也足以賣到5000萬美元。

  

  GG或奧普拉親自的授權認可都與其無關，Napster軟體就是很酷而已。作為一個熱點的產物，它的出名也在意料之中。

  過去幾年，作為營銷人員，我一直在想如何創造熱點。一個方法是創造「催化時刻」。看足球比賽時，你有沒有注意到賽場上的形勢會突然逆轉？這種逆轉開始於一個出色的發揮，加上緊隨著的更多的關鍵球。熱點也如此。它需要一種特定的情況，一個關鍵時刻，一個內幕消息，一次瘋狂的泄密——來讓人們竊竊私語。遺憾的是，YaYa公司沒有經驗也沒有資金來實施這樣的戰略。

  另一個方法是利用媒體的力量。通過報導吸引人的新聞，使品牌熱度上升。競選明尼蘇達州州長的傑西?溫圖拉（Jesse Ventura）就是一個極好的例子，很明顯兩個主要競爭對手花錢更多，溫圖拉通過說服媒體對一些跟自己相關的事情加以報導獲得了極有價值的曝光率，包括他如何創造性地使用GG甚至美國大兵——你沒看錯，就是那個玩偶。同樣地，我也尋找能在新聞媒體創造熱點的具有吸引力的新聞。

  這就意味著從現在開始你得關注些「影響力人物」了。營銷專家把能引燃品牌熱度的人稱為影響力人物。他們是人群中的一小部分，很早就使用新型產品並將「產品病毒」傳染給每一個人。他們也可能是名人或專家，他們的話就是真理。找到這些人並將你的品牌呈現在他們面前十分必要。

  我之前曾提到KPE機構，他們正是我要找的。作為一個處在前沿的交互式營銷和技術諮詢公司，KPE在早期表現出了對我們正在開發的新領域的興趣。在《財富》雜誌評出的1000家以發現最新趨勢而著名的公司中，KPE得到了社會的認可。幸運的是，他們的策略主管是馬特?林格爾（Matt Ringel），我以前在非營利性組織保護美國珍寶的運動中，基於我們共同的利益認識了他，這個運動致力於保護具有歷史意義的東西和地方。

  我接觸了馬特，並向他提議寫一篇文章來介紹這個領域，讓其進入市場。我知道，一份公正地介紹我們公司及技術的白皮書（諮詢公司公布的當前熱點話題的研究資料）比任何方式都更有宣傳力，也會得到更多信任。我與馬特及他的得力助手簡?陳（Jane Chen），一起為這個白皮書努力了數個星期，我給他們YaYa公司的例子，讓客戶與他們交流，並向他們介紹我們從經驗中得到的方法和見解。在此之前，我去找了那些對該領域有興趣並想跟馬特就我們所做的事情進一步交流的分析師。

  我給KPE創造了一個站到研究前沿，並在這一領域占據領導位置的機會。結果呢，僅憑我給KPE的那部分信息，我就敢說YaYa公司會成為典型例子。許多偉大的東西來源於這個白皮書，包括這一領域的新名字，我們稱之為「GG遊戲」。感謝簡?陳的創造力，這個名字本身就是一個熱點。

  從這次經歷中，我們學到的一點是：公關活動必須是真實的。在通常情況下，你將必須從小事開始。你將被迫把注意力集中於當地的報紙、高中和大學通訊或行業期刊上，或者僅是一些諮詢公司網站上列出的白皮書。關鍵是點燃火焰。

  白皮書完成後，由於KPE公關宣傳（不像我們，KPE負擔得起），GG遊戲得到了驚人的關注，我們馬上成為該行業的領導者。順便說一句，我隨後把馬特和簡招聘進了YaYa公司（我想把GG遊戲的創始者納入我的組織）。

  不到一年，我們公司就出現在了《品牌周刊》的封面，《華爾街日報》的市場部分，《紐約日報》的技術部分，《福布斯》的專題欄目上。這樣的例子不勝枚舉。我一直積極參加各種專家小組活動（通常我都是免費參加而「大男孩」則主要掏錢買票）。儘管錢肯定能替代優秀的公關，但想用錢來抵消另一個公司在《福布斯》或《紐約時報》上建立的信譽卻是困難的。

  另一方面，競爭並沒有得到太多的新聞輿論，也沒傳遞多少讓人耳目一新的東西。還得說回你的「內容」上。一旦你擁有它，你就可以開始塑造，同時吸引別人的注意。你需要傳遞一種緊迫感，並且保證信息的及時。記者可能會不斷詢問：「為什麼這個現在很重要？」如果你不能充分回答，你的文章就會被擱到一旁。

  在YaYa公司的案例中，我強調了遊戲產業是娛樂產業中增長最快的部分，並且令人驚訝的是，除了純粹的娛樂和休閒之外，沒人看到這個快速發展的產業還能做什麼。你能做的往往更多。我為《華爾街日報》每周專欄「經理人」寫了一篇文章。編輯喜歡我的文章，但是還是沒有發布，因為他要發表其他更應景的文章。於是我開始重新寫每周文章的簡介，儘量跟正在發生的事情扯上關係。終於，這次沒等太久，我的文章最終得到了發表。

  當你創造了熱點並繼續發展時，你就會想讓記者來報導。有一個錯誤的觀念是你必須「操作」媒體。但是總有些公關人員好像不知道「不」是什麼意思，總是不厭其煩地纏著記者。與此同時，記者早就厭煩了那些缺乏實質性內容的文章。媒體和其他產業一樣，記者們有自己的工作要做。如果你能幫助他們把工作做好，他們也會感謝你。

  在你能給出他們想要報導的故事之前，必須與媒體記者建立聯繫。給他們發信息，和他們喝咖啡，定期打電話給他們以保持聯繫，給他們你所在行業的內幕消息。塑造自己溫和而又自願分享信息的形象，並主動接受紙媒、廣播和電視的採訪。永遠不要說「無可奉告」。

  舉個例子。我記得，當我成為新成立的德勤企業再造工程的負責人，是我第一次和《財富》雜誌的優秀記者湯姆?斯圖爾特（Tom Stewart）坐在一起。我的公關公司分別介紹了湯姆和我，我已經準備好給他留下深刻印象了。來之前。我讀了他最近五年內寫的所有文章。我玩笑般地嘲笑他幾年前在其他文章中所做出的模糊預測，並跟他仔細探討了最近的專欄（當然精心準備過了）。我想儘可能地發揮自己的用處，讓他能夠接觸到最新潮流、創意以及我手頭上的關係。我對其他主流報紙和雜誌的記者也是這麼做的。

  湯姆和我在思想上進行了碰撞。湯姆的活力和求知慾是有感染性的。我想我也為他提供了一些東西，因為他很高興，還請我吃了一頓又一頓的飯。

  這不僅僅是相互欣賞。我之前做了大量的準備才能看起來像個專家。就算我遇到不了解的事情，我也能向他介紹了解這個事情的人。如果你一直道歉：「好吧，我不是專家。」人們會相信你，並想知道為什麼你在浪費他們的時間。

  我從來沒有向湯姆詢問過特定的事情。我們一年會見幾次面，我也試著儘可能地使自己對他有幫助。當然，我記得我第一次在他的專欄中看到我的一個創意，這個想法是我們共同討論過的，但是專欄中引用的是一個競爭對手公司而不是德勤。我十分生氣，我的本能是立即打電話跟他說明我的不滿。但是，我控制住了，只是邀請他共進午餐。

  這種事太耗時間嗎？如果你覺得這件事對你的公司有好處，或者說你喜歡跟人交往互動，那麼答案就是不。當我在德勤工作時，電視上代表的就是德勤。我出現在《福布斯》里，獲益的是我的公司。

  隨著時間的推移，與記者們建立聯繫所投入的時間都會有回報，正如我和湯姆一樣，不管是在生活還是工作上。最終，德勤的名字開始越來越頻繁地出現在《財富》上，因為聽我們的故事的人有能力再跟別人講一遍。我從來沒有要求湯姆寫過文章，但在吃午飯時提到我們的創意也沒有什麼害處。之後，湯姆成為《哈佛商業評論》的主編。

  然而，記住你不能強硬對待或施壓於一個好記者。任何這種嘗試都會結束你們的關係。最好的記者也是最有道德的。

  在穿越媒體界時，請注意地雷的存在。有時候，媒體想要報導的事情與你認為他們應該報導的事情是截然不同的。

  我就是通過慘痛的教訓才學到了這一點。一天我接到了知名記者哈爾?蘭卡斯特（Hal Lancaster）的電話，他是《華爾街日報》職業管理專欄的記者。這件事發生在1996年11月19日，周四。我知道確切的日期，因為我還特意把這篇報導裱了起來。

  當凱斯特打電話給我時，我欣喜若狂。他是一家知名報紙的知名記者，向我詢問我正在做的事情。我是德勤的一個相對年輕的後輩。我的興奮使我處於最佳狀態。凱斯特說他正在寫一篇關於不斷變化的工作性質的文章。他提出一個假說，企業重建運動的結束主要對那些再造項目的領導者以及被這些項目影響的人產生影響。

  我沒有更仔細地聽他的觀點，而是試圖向他說明我對這個事情真正內容的看法。簡直是大錯誤！如果一個記者打電話給你，向你闡述他的文章和角度，你一定要支持他的觀點。一個記者聽你把話說完後說：「天哪，你是正確的！我全是錯的。」這種情況是非常罕見的。罕見是指永遠不可能出現。那時，我想我會糾正凱斯特，然而，最終他糾正了我的觀點。

  我花了很多時間向凱斯特解釋，作為德勤的一個普通合伙人，我是如何致力於德勤的再造項目的。但是既然這一潮流即將結束，我正打算把它轉變為一個更加獨特的營銷項目。「我將改變諮詢公司的傳統營銷方式。」

  他卻給我澆了冷水。他問我：「你在企業重建過程中有沒有過被取代的感覺？」當然，我承認有一些變化，但肯定沒有大的影響。他想聽我說我感到漫無目標。但我的新工作讓我非常興奮。我認為這是一個巨大的進步。

  文章發表的那天，我跑到報攤買了一份報紙。「降級並不意味著職業生涯的結束」這一標題十分醒目，是個人都能看到。在摺痕的正上方是用大號加粗字體印刷的我的名字：「法拉奇先生說改變是困難的，但他把這個新任務當作機遇來接受。」

  他暗示我被降了級。

  我受到了猛烈打擊，也被我的老闆帕特?羅康托嘲笑了一把。「我聽說你被降級了？還沒人通知你？很好，我們的人力支出又能減少了，就從你的薪水開始。」

  千萬小心！如果一個記者說：「我正在寫一篇關於失業人員的文章……」無論你說什麼，他都會把你寫進這篇失業人員的文章里。

  既然你已經稍微了解了現在的形勢，你就該找到自己的熱點了。我這裡有一個品牌公關策略的行動計劃。