現場主義為原點的豐田模式

  大凡涉及日本式經營，一般都會提到「現場主義」的經營理念。概言之，「現場主義」就是始終以各種經營現場作為企業制定經營戰略的核心依據，這種以「現場為核心」的經營模式也被視為日本式經營重要特徵之一。在日本實業界，「現場主義」更是早已深入人心。如豐田生產方式締造者豐田公司原副社長大野耐一就自稱是「徹底的現場主義者」[1]，他把經營現場視為管理的信息源泉。

  製造業聞名遐邇的豐田生產方式（TPS），其兩大支柱——「自働化」與「準時化」思想均源於「現場主義」。前者源於豐田公司創始人豐田佐吉在實踐中提出的「實地第一主義」，後者則由豐田汽車創始人豐田喜一郎所提出，同樣來源於生產實踐。[2]秉承這種現場主義理念，大野耐一又將反浪費思想和改善方式融入生產過程，最終創造出被稱為人類第三代生產方式的豐田生產方式。[3]

  「現場主義」被豐田視為其經營原點，它被不斷傳承和改善，並演化為豐田企業文化的DNA。2001年豐田公司內部出版了《豐田之路2001》，其中，現場主義被概括為「現地現物主義」，與「挑戰、改善、尊敬、團隊」等精神一起被列為企業的核心文化精神。[4]2008年豐田實現趕超美國通用公司，成為世界第一大汽車廠商之際，渡邊捷昭社長再度把成功原因歸結為現場主義：「無論外因還是內因，總之，豐田在遇到困難時就會回歸原點，而這種經營原點就是現場，尤其是製造現場。」[5]

  然而，之後的豐田經營實踐卻偏離了現場主義。20世紀80年代中期以來，伴隨全球化戰略的展開，豐田走上了擴張路線。而隨著經營規模及組織體制的膨脹，其傳統的「現場主義」理念也逐步為「盈利主義」和「規模主義」所取代。於是，利潤豐厚的美國市場被豐田視為戰略重點，2004年豐田汽車的美國銷量突破200萬台，2008年更達到262萬台，奪得16%的市場份額。2006年其營業利潤高達1.37萬億日元，比2000年增長3.4倍，不僅成為日本企業的利潤第一，而且也是全球汽車界盈利最高的企業。[6]正是因為陶醉在巨額利潤之中，豐田完全沒有預料到此次金融危機的爆發，嚴重失衡的全球戰略體制致使豐田陷入58年不遇的巨額赤字：公司決算2009年3月期（2008.4—2009.3）出現4610億日元巨額赤字。[7]

  偏離「現場主義」給豐田帶來最直接的嚴重後果是內部信息受阻。事實上，早在2008年9月即雷曼兄弟公司破產前兩個月，豐田在美基層銷售店已經預感到危機的「山雨欲來之勢」，當時銷售店普遍出現「庫存增加、小型車銷售停滯」現象。然而，由於豐田決策層執著於如何抓住通用低迷之機實現「美日逆轉」，也就是在美國本土也超過通用成為銷量第一，這就造成基層「聲音」難以被順利傳抵上層。於是，直到危機爆發之後，美國豐田高層才發出「剎車踩得太晚了」的慨嘆。[8]

  面對「百年不遇」的金融危機，豐田徹底反思其經營戰略。它首先改組高層，推出豐田家族的招牌來統一思想。豐田喜一郎嫡孫豐田章男出任新社長，此次豐田家族重新掌舵企業的現象被日本媒體稱作豐田家「大政奉還」。[9]豐田章男下車伊始便高擎起「現場主義」大旗。為重構「現場至上」的企業文化，他首先身先士卒地深入經營的各個現場。如2009年5月他竟以普通賽手身份參加了德國紐倫堡舉辦的汽車拉力賽，此舉是為彰顯其重視現場的經營姿態。他也毫不諱言地指出：「我非常希望聽到距離現場最近的聲音，但現在公司內這種文化似乎正在消失」。[10]在新體制發布會上，豐田章男高調闡釋了「現場主義」經營理念。「現場是企業經營的本質。因為是基層員工支撐著公司的各個經營現場，所以每位員工的成長都與企業競爭力緊密聯繫在一起……與員工們一起思考、一起成長，這既是企業經營的核心，也是我的信念。」[11]他甚至明確提出要做「距離現場最近的社長」。

  以「現場主義」作為企業核心發展戰略，豐田新體制重新構建起「六級體制」的全球業務戰略、強化矩陣式組織戰略、徹底調整長期以來的產品戰略。