日企海外併購的成敗得失

  一般而言，海外併購的失敗主要源於事前缺乏明確戰略或收購價值誤判、事後企業管控失效或企業文化難以融合等原因。最近，日企所以再度掀起海外併購的高潮，除了因其資金充裕程度達到前所未有的水平——如2014年3月僅上市日企的手頭資金就高達92萬億日元，豐富的購併經驗、明確的購併戰略目標以及以本企業擅長或關聯領域為主要目標等因素，也都是日企普遍出現對海外併購信心滿滿態勢的重要原因。

  首先，明確的戰略目標成為企業實施購併且能制勝的重要前提。不是以購併本身為目的，而是充分與自身甚至所購企業的未來發展戰略與方向相結合，這是日企海外購併制勝的重要因素。例如日本菸草產業公司（JT）就是把併購作為企業發展戰略的重要構成，為了開拓日本之外的更多新市場，它先後於1999年收購美國諾茲納貝斯克在美國之外業務、2007年收購英國Gallagher，不僅一舉成為全球第三大菸草廠商，還通過併購實現了品牌升級而贏得了歐洲高端市場。

  其次，合理預估購併行動的乘數效果及相關因素。不僅僅確立併購戰略，還要將投資金額目標與時間等納入業務計劃，這樣的日本企業越來越多。例如，理光和日本製紙均確立了在2016年度之前的3年內投入1000億日元，強化開拓新興市場的辦公設備以及生物、發電等新領域。東麗也計劃以1000億美元收購美國碳纖維企業和韓國的水處理膜企業，並在未來3年總投資2000億日元。在這些預估中還囊括了海外併購的各種風險：當地政治局勢、市場變化趨勢、管理體制以及匯率變動等。

  再次，綜合購併雙方經營資源，突出優勢、打造核心競爭力。最近的日企海外併購一個突出特徵就是把目標瞄準自己強項或能與之互補的領域。例如日立製作所收購義大利芬梅卡尼卡集團旗下的鐵路車輛及信號業務，其實該領域也正是日立的擅長，其購併顯然是以大幅增長的世界市場為目標的。再如佳能公司宣布將斥資3300億日元收購全球最大網絡攝像頭廠商瑞典安迅士公司，陷入主業數位相機行業苦戰的佳能公司，試圖以此作為企業轉身、構建新的盈利來源的支撐。

  最後，購併企業在企業文化融合方面也擁有了一定基礎。20世紀90年代中期以來，日本企業陸續引進了美國會計標準以及獨立董事等相關制度，進一步接軌於國際型企業。例如豐田2013年不僅迎來了競爭對手通用汽車前副總裁馬克·赫根作為公司獨立董事，還跨界邀請了日本生命保險公司顧問宇野郁夫。這種國際化戰略的實施，顯然也有助於其海外併購的成功。