日企海外併購的新特徵

  第一，日本企業的海外併購已經進入了一個嶄新階段。1985年廣場協議（Plaza Accord）是日本海外併購的起點，主要原因是日元大幅升值。此後的階段性特徵非常明顯：第一階段是1985—1992年，其戰略目標非常單純，就是要「深入敵後」來規避日本與歐美之間的貿易摩擦大戰，由於以直接投資為主，所以併購資金規模一直很少；第二階段是1993—2004年，受泡沫經濟崩潰之困，日企開始主攻東南亞、東亞等新興市場，戰略導向則是建設低成本、面向世界市場的生產基地，併購資金規模也始終沒有超過250億美元；第三階段是2005—2008年，受東亞經濟崛起以及全球經濟向好影響，日本全球併購資金規模曾在2008年逼近600億美元；第四階段是2009至今，「雷曼衝擊」之後的2010年日企海外併購規模就達到350億美元，2011年「3·11」大地震帶來的「產業六重苦」更把日企推向了海外，併購資金規模創下紀錄。

  第二，是大宗併購案件出現不斷增加的勢頭。所謂大宗併購，主要是指一次購併金額超過10億美元之上。2009年以來，超過10億美元規模的日企海外併購每年多達5件，主要以日本大企業為主導，甚至出現超大宗併購案，如2011年武田藥品工業收購瑞士製藥企業奈科明（Nycomed）一案就達到136.8億美元、2013年軟銀公司收購美國電信公司斯普林特（Sprint）更是達到216億美元。

  表5-3 日本企業海外併購的大宗案件（2009—2013年）

  續表

  第三，大量中堅、中小企業也開始把「併購」作為企業增長的核心戰略。包括國內併購（IN-IN）類型在內，2006年日本企業實施併購案件數創造了2800件的歷史峰值。這些企業運用該戰略的目標也呈現多樣化特徵：獲得優秀的技術或者先進的商業模式、創建更有競爭力的銷售渠道或是擁有強有力的市場夥伴等等。以日本國內超市流通業為例，伴隨人口減少帶來的市場萎縮，加之又實施了消費稅增稅措施，市場競爭越加激烈，於是，在東京圈形成以Seven & i 控股公司和永旺等「兩強」所主導的併購浪潮。即使是在地方城市占優的中型企業也積極採取該戰略，如青森縣的universe就在2011年以後相繼收購了岩手縣的jois和belleplus，成長為日本第二位的食品超市企業。在海外併購（IN-OUT）案件中，銷售額超過1萬億日元的上市企業也僅占3成左右，未上市或銷售額不足500億日元的參與企業則高達4成以上。

  第四，日企併購對象呈現全球化趨勢、戰略目標走向多樣化特徵。美國顯然仍是日本企業瞄準的目標，2006年以來案件數量及金額基本都是最多的。其中，特別是高科技企業的占比一直在四分之一左右，也就是說，日企一直將美國視為重要的技術來源。作為新興市場代表的中國，日企購併案件已經從2006年的21件迅速攀升至2011年的58件，不過，金額規模都不太大，如2009年朝日啤酒出資青島啤酒（19.99%）、2011年麒麟控股則與華潤共同創建飲料企業（40%），很顯然中國仍是日企最大的生產據點，但最近流通服務業增長最快。對於東亞以及東南亞其他國家，日企正在通過購併方式加速占領市場、獲得渠道。如三菱東京UFJ銀行對泰國大城銀行拿出巨資（股比72%）。

  最後，日本政府的積極支持。當然它也主要以能源、資源等作為明確的政策指向，其手段是通過國際協力銀行（JBIC）或產業革新機構等政府系機構給予融資支持，或是通過石油天然氣及金屬礦物資源機構（JOGMEC）提供相關技術或服務等支援。最近，基礎設施也納入日本政府支持內容，對於日企進入亞洲及中南美市場提供融資和擔保資金。