「高田門」破產的劇烈衝擊

  最近以來，高田公司的安全氣囊問題幾乎讓日本汽車廠商耗盡了精力。其中最痛苦的莫過於本田公司了，自2008年在北美地區召回51萬台汽車以來，本田召回的規模不斷擴大。「殺人犯是安全氣囊」——高田已經成為美國媒體的眾矢之的。這場風暴的源頭在2008年，當時，使用高田氣囊的本田汽車曾發生多起氣囊爆裂事件，本田為此被迫實施了大規模召回。但作為零部件供應商，高田卻表現出不予配合態度，認為汽車召回乃是「汽車生產商自己的舉動」。2009年之後，形勢急劇惡化。美國出現了首次因氣囊爆裂而致人非命的事件，態度仍然曖昧的高田，陷入了輿論批評的風口浪尖。

  2014年高田斯托克社長的辭職也沒能平息風暴，相反，馬來西亞一場新的致人死亡事故則把這場風暴刮至全世界。2015年初美國以高田不配合調查為由，宣布將對之處以每天1.4萬美元罰款。高壓之下，高田態度被迫轉變。5月高田與NHTSA簽署共同聲明，承認了關於其產品缺陷的4項指控，並同意召回其生產並銷往美國約3380萬個存在安全隱患的汽車安全氣囊。

  

  由於承認缺陷，高田公司將面臨在美國召回3400萬台、全世界合計召回4000萬台以上的重壓，這將導致怎樣的巨額成本？在2014年度財務報表中的「特別損失」就計入了586億日元，但這還不包括2014年11月以後召回費用。預計高田未來為應對召回，將需要動用超過3000億日元的巨額費用，但高田當前的資產卻僅為1500億日元。

  為何會發生高田門事件呢？這既有高田自身經營的問題，也有汽車產業普遍實施模塊化革命的影響。以20世紀90年代德國大眾汽車公司實施平台化戰略以來，全球汽車企業紛紛採納平台化戰略——模塊化在汽車產業的體現。於是，原來日本汽車產業所獨具的系列體制就開始瓦解，垂直一體化生產方式已經告別了歷史舞台。然而，高田門事件也恰好證明了模塊化革命這個「硬幣」的另一面——模塊化確實大幅降低了成本，但大規模通用部件的採用，也帶來了巨大的安全隱患，一旦發現問題，將導致一場系統性危機。作為全球第二大安全氣囊裝置製造商的高田公司，其客戶不僅限於日系車企，還包括了德國寶馬、奔馳在內等多家歐美品牌，高田門將衝擊全球汽車產業。

  「交通事故犧牲者為零」，曾是高田公司倡導的經營理念。也正是基於常年積累的高度信用，2005年高田社長獲得了來自美國聯邦道路交通安全局（NHTSA）授予的特別貢獻獎。兩年之後，該公司高田社長又獲得美國汽車安全委員會（AORC）授予的「開拓者獎」，這是美國大陸之外的第一位該獎項獲獎者。

  高田創立於1933年，曾以棉紡織加工生產為主業。二戰之後，在一次訪美機會中，高田發現了美國正在研發一種叫作安全帶的新產品，於是，他將樣品帶回日本，與日立金屬公司合作、花費10年時間開發出實用化的車用安全帶裝置，這創造了日本第一。此後，高田繼續引領行業的創新，1970年又開發出電子安全帶（TESS），它是以電磁鎖方式避免安全帶被迅速鎖死，該產品得到美國聯邦道路交通安全局的稱道，高田以此為契機，進入到美國市場。1977年高田又推出一鍵操作的車用兒童座椅，該產品同樣是日本第一。

  事實上，高田起初是堅決反對安全氣囊產品的。但受邀參加1983年美國舉辦的安全氣囊現場實測之後，耳目一新的高田開始步入該領域。它與本田技研一道開始研發安全氣囊產品，1987年本田裡程（LEGEND）成為日本第一款裝配駕駛座安全氣囊的轎車。此後，高田氣囊產品不斷推陳出新，2005年的雙氣囊產品、2006年的摩托車用安全氣囊、2010年氣囊安全帶、2012年汽車前部整體氣囊、2013年的FVT氣囊產品，等等，都成為世界首創技術。

  表5-2 汽車安全氣囊相關專利技術企業排名

  資料來源：Patent Result 2014.2.（以在日本申請專利為依據）。

  如今，高田已成為全球第二大安全氣囊生產廠商，僅次於瑞典奧托立夫之後（如表5-2）。而且，在技術進步方面它強調標新立異、不斷開拓新產品渠道。20世紀90年代，高田開始採用硝酸銨作為氣囊膨脹裝置，而非普遍應用的硝酸胍，其理由是這種材料可以使安全氣囊變得更輕、更小，在技術上有很多優勢。從相關專利申請件數來看，也可以看到高田的競爭優勢，在日本市場上，它擁有僅次於豐田合成的487項有關安全氣囊專利技術。

  截至2014年，高田的集團銷售額已突破6000億日元，在全世界28個國家擁有58座工廠。不僅如此，高田的海外銷售占比高達88%，特別是美洲地區是其最大市場，占總銷售比42%；其次是歐洲地區，占比達26%。高田在亞洲市場的增長也非常快，已從2012年度923億日元迅速增長至2014年的1647億日元，兩年之間增長了78%。

  如今，身陷氣囊門事件的高田會不會成為其滅頂之災呢？其出路何在？對於高田而言，第一條出路就是所謂自救為主的模式。首先是可以採取增加股本的方式來融資，但此舉將威脅高田家族對企業的控制。如今，高田家族持有公司約59%的股權，但今年公司股價已下跌60%，因此現在需新發1.5億美元股票，該家族持股比例也將因此而降至不足50%。再就是採取「瑞薩電子模式」的援助，主要是在新管理層的監督下，以汽車製造商和政府基金的投資來對高田進行資本重整，這就類似於2012年瑞薩電子的紓困模式。

  圖5-4 高田公司經營業績（2004—2014年）（單位：億日元）

  資料來源：筆者根據公司披露信息整理。

  第二條出路就是依靠汽車廠商救助為主的模式。作為高田第一大客戶，本田技研已經明確表示如果高田因此陷入經營危機，將基於維護零部件穩定供給的角度向其提供援助和支持。此外，日本也是全球最大廠商的豐田公司也表示，願意通過出資委託獨立第三方進行調查，本田、日產、通用、福特等均參與此項支持方案。汽車廠商們之所以願意聯合救助高田，主要有如下因素：一是因為汽車設計具有複雜性特徵，整個鏈條形成了「一損共損」特徵；二是零部件供應商長期為汽車廠商承擔壓縮成本的重任，因此在遇到困難時，理應得到整車廠商的救助；三是對於汽車廠商而言，更換供應商不僅需要時間，還要付出更大的成本。

  注釋

  [1]朝日新聞：ルネサス12工場削減，朝日新聞，2012年7月4日。

  [2]日本経済新聞：ルネサス、最終赤字626億円12年3月期，日本経済新聞，2012年5月9日。