電子產業的艱難轉型之路

  截至2000年為止，儘管日本電子產業也不乏改革和創新企業，但整體產業衰退的大趨勢並未出現改觀。步入21世紀之後，索尼、松下、夏普、東芝、日立、NEC、富士通等綜合電子企業再度高擎「選擇與集中」改革大旗，削減或退出相關業務，實施經營戰略轉型。其中，最具典型意義的就是松下的「結構改革」和索尼的「斷臂改革」。

  

  松下公司步入下坡路的起點可追溯到20世紀80年代中期，1986年該公司的總資產利潤率（ROA）突然掉頭向下，驟然跌破10%。對松下而言，更可怕的是這種衰退並非一時性的，到1999年度其利潤率甚至滑落到3.3%的低位。松下公司向來高度重視企業投資利潤率，1984年其總資產利潤率曾創紀錄的達到19.4%。而且，這家公司更是高度重視創新經營理念，其創始人松下幸之助甚至被日本實業界奉為「經營之神」，他創立了所謂「水道哲學」的經營理念。1977年，松下公司曾率先研製銷售了VHS格式家用錄像機，1983年實施「阿行動61」改革，構建起電視機、錄像機、音響和電化等四大家電事業的本部經營體制。

  那麼，松下為何突然轉向衰落呢？這大致可歸結為三大主因：一是經營模式嚴重滯後，或許正是因為創始人被奉為神，所以在松下幸之助1989年去世之後，其親手締造的事業部制、組織化家電流通體系以及「就業第一」經營理念等，一直在公司內被奉為圭臬，成為改革禁區，這就使松下沒能搭上經濟全球化與IT革命的快車；二是投資戰略出現迷失，1986年穀井昭雄社長提出以7800億日元巨資收購美國MCA，但大相迥異的企業文化使此次收購最終落敗，雞飛蛋打的松下竟然為此損失了1600億日元，也耽誤了實施戰略轉型的機遇；三是「大企業病」帶來了經營效率低下，90年代公司在原有龐大體制上，又架屋疊床地設立了家電和信息通信等部門，導致公司內文件主義盛行，各個部門也各自為政，創新精神逐漸喪失殆盡。

  松下的戰略轉型經歷了兩次重大改革——中村改革和津賀改革，前者主要是戰略層面，後者重點轉向業務結構轉型。2000年，中村邦夫下車伊始便打出「21世紀超級製造業企業創新」的鮮明旗幟，緊接著又公布了三年改革計劃《創生21計劃》。松下迎來了經營戰略轉型，它終於放棄了傳統的「大量生產，大量銷售」模式，轉向適應21世紀新型製造企業。中村改革獲得極大成功，繼2001年度出現4310億日元赤字後，松下很快步入V字形復甦，2002年度營業利潤回升至1266億日元，2007年度其營業利潤高達5194.8億日元。

  中村改革的關鍵是破壞與創造，即「破壞」舊體制——放棄傳統事業部制，重新篩選核心事業；「創建」新的經營體制——扁平化組織和單元化生產方式。改革涉及人、財、物以及組織領域：人事上不再堅守「維護就業」的傳統理念，實施1.3萬人大裁員，降低人工成本1600億日元；以單元生產方式替代傳統流水線，強調多能工、多品種、小批量；放棄事業部主導體制，導入預托投資制度，強化總部對海外企業控制；廢除事業部制、改革董事會，創建扁平化公司治理模式，將原100多事業部整合為14個領域子公司。

  中村之後，松下實現7年持續增長，2007年銷售額突破9萬億日元。但金融危機阻斷了松下增長之路，2012年銷售額跌破8萬億日元，盈利能力也隨之下滑，2011、2012年度均出現超過7000億日元的大幅赤字（7671億、7543億日元）。這成為津賀一宏社長實施業務結構改革的原因，津賀改革明確提出「去電視化」「放棄等離子技術」「從B2C轉向B2B」等明確口號，掀起了一場史無前例的業務重組。一是大規模裁員，總部、電池事業等部門人員編制減半，手機業務也轉移馬來西亞；二是「去電視化」，將企業資源集中到高附加值領域；三是經營模式轉向進攻型，以汽車電池為例，松下不僅成為豐田最大合作夥伴，也攜手美國新興電動汽車企業特斯拉。2013年度松下再度迎來曙光：集團銷售額同比增長6%，達7.7萬億日元；營業利潤同比驟增90%，實現3051億日元；純利潤由7543億日元赤字扭轉為1204億日元的黑字。

  與此同時，索尼也在不斷實施相關改革。1999—2012年，索尼累計裁員達7.3萬人。但似乎改革成效並不顯著，2008年金融危機後索尼又陷入長期赤字狀態，2011年赤字攀至57億美元。穆迪也因此而不斷下調其信用評級，2014年索尼跌入「垃圾級」。誰敢相信索尼曾是世界技術創新的領軍者，它從收音機、電視機到隨身聽等，為世界貢獻了12項具有劃時代意義的新技術。2014年初，背水一戰的索尼提出了「斷臂式」改革計劃，退出個人電腦業務並大幅裁員，同時還剝離電視機業務。