服務「事業化」與「價值化」

  在服務化戰略實施過程中，日本製造業企業主要形成了兩種類型，一是將服務直接作為一項主營業務來做，即所謂的事業化；二是將服務融入有形商品之中，也就是把更多服務與商品自身捆綁起來，這就是所謂「價值化」。

  「事業化」方面，最具代表性案例就是汽車行業的「共享」服務，部分整車廠商已經將其作為未來一項主營業務來嘗試。如豐田汽車於2016年5月已對提供共享汽車服務的Uber（優步）公司進行戰略投資，同年10月，它又通過旗下豐田金融公司和Mirai創意投資公司，對美國另一家汽車共享服務企業Getaround投資了1000萬美元。很顯然，面對風起雲湧的共享經濟模式，豐田開始努力如何將新的挑戰變成企業發展機遇。

  「價值化」方面，上面提到的小松就是典型代表，它通過康查士遠程控制系統為客戶提供建設機械的實時運營狀態。也就是說，製造廠商再向客戶提供有形商品之際，也同時提示出各種服務項目供消費者選擇，比如更加細緻入微的保養服務或如何發揮商品價值的一些提案等。例如有一家小型工業鍋爐廠商三浦工業，它在銷售鍋爐之際，就會與客戶簽署3年的保養合同，並向客戶提供「故障預知」服務。如今，其國內市場份額占有比重已經超過40%。

  當然，事業化與價值化也經常會結合到一起，比如日本正在努力向海外推銷「成套基礎設施」，它不是某個商品或某項服務，而是一個相對較大的服務系統。比如成套的核電系統、包括軟硬體在內的新幹線運行系統、上下水道系統以及再生資源基礎設施等等。這是日本製造業出口的一個新特徵，不再是單一產品的出口，而是囊括商品及服務在內的整套體系，而且，還提供人才培養、品牌維護、保養維護等各種服務項目，簡言之，就是「打包」銷售。為順利推行該戰略，日本已經形成了新的官產合作模式，在某系統的整個團隊中，除了商品供應廠商之外，還有商社、裝置產業、客戶企業，甚至金融機構等等。