在分享經濟中分享所有權

  雖然不如股份公司常見，但共享所有權結構已經在美國和歐洲經濟中出現，（截至2009年）超過30, 000個合作社在美國的73, 000個地區開始了運行，它們擁有超過20, 000億美元的資產，年收入超過6, 500億美元。

  詹妮爾·奧爾西是早期在分享經濟中呼籲這種結構的一個重要人物，她是全球最大的社會企業組織Ashoka的成員，被認為是分享經濟法律方面的領頭人。2010年，奧爾西成立了可持續經濟法律中心（Sustainable Economies Law Center，SELC）來研究可以維持各種不同勞動合作社的法律基礎設施和法律專業知識。[85]更廣泛地說，SELC的重點在於對新經濟模型的廣泛創新進行干預，（其干預手段）包括從直接對合作社進行法律支持到起草新的法律。她和她的團隊正在建立法律從業者和變革者的社群網絡，他們的目標是建立一個新的法律類別並且培養專業律師，從而直接支持新的分享經濟活動。另一個倡導者切爾西·拉斯特拉姆（Chelsea Rustrum）指出，她的數字合作社101也能夠支持更大的社區發展。[86]

  2015年，新學院（The New School）的特里伯·朔爾茨（Trebor Scholz）和科羅拉多大學的內森·施耐德已經成為呼喚建立「平台合作社」運動的代言人，「平台合作社」是指由供應者自己共同擁有分享經濟平台並通過風險投資以外的機制進行融資。[87]他們的首屆「平台合作化」會議在2015年11月舉行，會議聚集了數百名希望創建下一代組織以實現諾貝爾獎得主埃莉諾·奧斯特拉姆（Elinor Ostrum）提出的「公有管理」願景的熱衷者，還播下了新一輪對在網際網路技術推動下創造代替股份企業所有權結構的新型結構的思考和研究的種子。

  面對這個新出現的樂觀主義，分析為什麼勞動合作社在美國一直很少存在的原因很有指導意義。雖然有一些成功的勞動合作社（例如，Sunkist，加州以前的一個水果交易中心，自1893年以來完全由柑橘種植者擁有），大多數美國的勞動合作社已被證明很難成功且很難持續。但經濟理論表明，當勞動者的貢獻水平差別不大、外部競爭的水平很低，或不需要為了應對技術變化進行頻繁投資時，勞動合作社比股份公司更有效率。這可以解釋為什麼Sunkist這個勞動合作社自19世紀後期以來蓬勃發展，而其他類型的合作社均宣告失敗。

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  當前正在發展的點對點平台行業和Sunkist有什麼共同之處嗎？其實想一想，一個勞動者共有的Uber似乎是很可行的。畢竟，計程車司機是在一個競爭有限的行業中，而且提供的服務也是一致的。一旦與e-hail（數字叫車技術）相關的技術商品化，勞動合作社產生的可能性就很大了，因為每個局域市場都是充滿競爭的，就像第5章里提到過的。Swift（司機們共有的平台）的出現可能就是一個早期的領先標誌[88]（至少要等到無人駕駛汽車車隊成為主流）。

  分享經濟中許多活躍的參與者將財富分享視為一種道德的必要；其他人則認為它有很好的商業意義。在2014年《快公司》（Fast Company）雜誌的一篇文章中，麗莎·甘斯基總結了分享經濟的早期演化。她寫道：「早期的公司，比如Uber、Lyft、Quirky、Airbnb、TaskRabbit、RelayRides以及99Designs，賺了許多知名度，但這些公司是由風險資本所資助的，著眼於為投資者賺錢——卻不一定是為了使企業得到生存發展的司機、房主、製造者以及銷售者的利益。」作為一個活躍的投資者，她指出：「該方法並沒有什麼錯。多年來我自己也投資了幾家私人公司，一直是這種投資方式的受益人。」然而，在討論到擴張時，她指出：「要構建起一種商業模式，它會給勞動者帶來尊嚴，以及隨著獲得所有權而帶來的激勵，從而增強其韌性和品牌價值。類似Sunkist的合作模式是一個發展方向，還有其他模式。有韌性的品牌和市場都明白留住高水準的勞動群體對任何行業而言都是成功的關鍵。」

  然而，當它落實到真正去創建合作社的時候，許多創業者發現用共有模式構建一個有擴展性的商業機構時，其發展道路遇到了挑戰。2015年，在朱麗葉·斯格爾（Juliet Schor）和我參加的一次「平台合作化」會議的小組討論中，斯格爾強調了她注意到的分享經濟合作社面臨的兩個特定挑戰：第一，他們的價值體系比他們的價值主張更深思熟慮（換句話說，他們傾向於過分關注如何分享財富，而不是首先強有力地建立起價值體系）；第二，她在種族研究中觀察到分享經濟合作社中存在嚴重的階級、種族、性別的排他性。

  要克服斯格爾提出的這兩個挑戰，似乎是平台合作社取得廣泛成功的關鍵。然而，我最常聽到人們提到的挑戰卻是籌集資金，特別是早期的資本注入。簡單地說，企業的所有權模式本身就會很自然地去籌集大量的資金，而代價是所有權的外化。

  2014年9月，我在社會資本市場會議（Social Capital Markets Conference，SOCAP）上主持了一個關於分享經濟中新的所有權模式的小組討論。小組成員包括奧爾西、甘斯基以及Yerdle的聯合創始人亞當·韋巴赫（Adam Werbach），Yerdle是一個交換個人資產的平台，我在前言中有所介紹。韋巴赫還曾是塞拉俱樂部（Sierra Club）的董事長。韋巴赫討論了他在嘗試將Yerdle以合作社的方式進行組織的同時，仍然保留籌集必要外部資本的能力時（他認為要實現企業目標，資金也是必要的）所面臨的挑戰。他提到他對奧爾西的研究非常熟悉，同時韋巴赫也將探索所有權模型作為一個挑戰，他說：

  我曾經很熟悉合作社結構，也對相關的不同模型進行過大量的討論——它們很快就成為我們的一個棘手難題：非常困難、沒有好的預想模型、實際操作方法不明，而同時我們正試圖建立一個成品和組織。我們發現，作為一個選擇，可以以加州的福利企業（benefit corporation）的模式開始啟動……這是加州公司法的一部分。它允許你建立一個公司且你的任務被放在最為重要的位置，但你可以做出對於你的任務來說沒有經濟意義的選擇，而你的領導不能因此解僱你，你的股東也不能因此告你，這是一個對公司組織的基本保護。

  韋巴赫接著討論了如何讓種子輪融資（初期投資）成功，但是他身邊的人覺得他作為一個福利企業在下一輪融資中將面臨重大挑戰。Yerdle最終獲得了韋斯特利集團（Westly Group）（連接建築項目和施工隊的平台，Honest Buildings的投資者，同時也是一個福利企業）的融資，從那時起，他也已經從傳統風險資本投資者那裡獲得了其他資金，但他的經歷凸顯了不按傳統方式組織公司的企業家感受到的壁壘。

  從許多方面來說，這些融資挑戰反映了OuiShare的聯合創始人班傑明·汀克提出的想法（參閱第1章的內容，他描述了為何許多分享經濟企業家在將理想付諸行動時往往被歸入資本現實）。因為提比略·布拉斯塔維斯阿奴（Tiberius Brastaviceanu）等人努力將尤查·本科勒「基於大眾的同伴生產」的概念（也在第1章討論過）進行擴大，超出了依賴免費勞動力的維基百科和Linux的創業者，所以沒有組織和籌資的標準方法。正如他在2014年告訴內森·施耐德的：「我們試圖建立的東西並沒有任何藍圖。」

  然而，許多新的供選擇的融資模式正在形成，使「分享財富」這一願景在分享經濟中變得可行。其中一個是來自卡爾·肖格倫（Karl Sjogren）的「公平分享」（Fairshare）模型，它設計了一個不同類型身份擁有不同所有權份額的結構，分為創始人、長期員工、用戶和投資者，這些不同的利益相關者的身份反映了不同的貢獻值。[89]在很多方面，這個設計似乎是不同類型合作社和股份公司的一個混合體，而且它的思路讓人想起BackFeed（美國網際網路公司）的馬坦·菲爾德，正如我在第4章所討論的，想像的不同類型的「硬幣」將有力推動未來市場。還有另一個，以Swarm（支持人工生命建模的面向對象模擬平台）的喬爾·迪茨（Joel Dietz）為代表，它將基本收入的概念和不同身份在分布式協作組織中的不同角色相結合，去創造一種眾籌式的合作組織。第三個模型，體現在例如Cutting Edge Capital等網際網路融資公司的嘗試里，目的是通過創建在線市場將現有的「直接公開發行」的模式帶入數位化時代。還有多種形式的類似合作社的傳統眾籌，包括Peak Agency以及類似Democracy Collaborative等連接新公司與慈善家、非營利組織及各領域的基金會的組織。

  隨著不同的平台合作模式實驗的繼續，一個不同卻熟悉的想法——分配平台股票（保持股份公司模式）給供應者——似乎是分享經濟財富的最務實的短期方法。這種「供應者股票所有權計劃」（provider stock ownership programs，PSOPs）可以將實現平台共有所有權與對傳統組織進行補充的員工持股計劃（employee stock ownership programs，ESOPs）的分紅模式相結合（這種所有權的水平可以非常明顯。1995年，美國航空公司雇員擁有股票占了該公司55%的股份）。這種方式的早期例子有Juno，它是一個乘車分享服務平台，它努力確保在2026年時其司機擁有該公司50%的股票。