飲料銷售三要素

  儘管瓶裝商們都被稱為「藝術家」，但基奧和郭思達仍然是非常積極的指揮者，經常直接掌控著瓶裝商們手中的畫筆。到1986年可口可樂公司百年慶典時，公司不僅擁有了境況不佳的中國台灣瓶裝廠49％的股份，而且還宣布與英國吉百利史威士公司合夥，合夥合同將於1987年正式生效。與此同時，在受到菲律賓市場成功運作的鼓舞后，可口可樂公司還決定，20世紀80年代後期繼續在其他國家實施合資戰略。過去，公司一直迴避「縱向一體化」。因而，市場的銷售直接依賴於瓶裝商的積極性和競爭能力。另外，在一些特殊國家，文化宿命論也阻礙了公司的銷售增長。比如，在英國，可口可樂公司的銷售者總是抱怨說，因為倫敦的下雨天氣，所以銷售總是沒有起色。英國人喜歡喝常溫啤酒，而不習慣於冰可樂。出於同樣的原因，法國人拒絕可口可樂，因為他們過於熱愛自己的葡萄酒，並且極力抵制美國文化。

  郭思達拒絕接受這些藉口。即使有文化宿命論存在，也並非不可逾越。在美國盛行的傳統操作方法，只要經過適當的改變，是可以在世界其他任何地方適用的。這位古巴CEO杜撰了一個非常押韻的口號——買得到、買得起、喜歡買。

  首先，在飲料銷售出去之前，它必須是「可以獲得的」，或者就像伍德拉夫所講的那樣，應該做到「唾手可得」。可口可樂公司應該將產品遍布到每一個能夠想像到的零售店內，而且每個路口都應設置自動售貨機。除此以外，運動場、工廠、辦公室以及百貨商場都應有可口可樂的蹤跡。由於蘇打汽水確實已經成為美國現象，所以，小咖啡店也應該安放可口可樂蘇打汽水機。況且，麥當勞連鎖店遍布全球，可口可樂汽水機也應該隨之遍布世界各地。

  其次，對消費者來講，可口可樂必須是能夠「買得起的」，甚至對生活在貧困線下的那些消費者而言也是如此。儘管公司需要維持較高的利潤率，但軟飲料不應該成為奢侈品。公司應該逐漸推出兩公升或三公升的大容量包裝，以確保薄利多銷。不過，為滿足收入較低的非洲消費者的需要，維持低價銷售是很難的。在拉丁美洲，政府監管機構要檢查產品價格和包裝，可口可樂公司別無選擇，只能以低價供應飲料。

  最後，當然也是最重要的，必須確保消費者認為可口可樂是一種健康的、使人振作的、充滿活力的飲料，是與美好時光、朋友、成功、運動以及愛國精神聯繫在一起的，從而「接受」它。可口可樂大量的GG和促銷活動對提升消費者的接受程度至關重要。在公司主辦的促銷活動中，那些具有吸引力的、面帶微笑並托著免費品嘗的盤子的女孩子應該隨處可見。只有這樣，才能夠用可口可樂美好的口感去摧毀那些負面謠言。

  郭思達和基奧深知，在不同國家裡，可口可樂公司所實施的戰略應該是有所不同的，要依賴於當地的文化背景、經濟條件以及工業發展程度而定。於是，他們又杜撰了另外一個口號：「全球化思考，本土化運作。」比如，在印度尼西亞，公司的首要任務就是要打下夯實的基礎——建立果汁濃縮液工廠、可口可樂瓶製造廠、飲料瓶裝廠，開拓運輸渠道，創作適合於當地消費者的標語等等——用美國人的說法，時間需要倒退到1905年。相反，在德國，可口可樂德國公司已經是一個發展成熟的企業，但是就像在美國一樣，主要的問題是狹小的地域內存在著過多的瓶裝商。1985年，內維爾?伊斯德爾離開了繁榮的菲律賓市場來到德國，在這裡，他將接受一項棘手的任務——整合德國市場內96家瓶裝廠的業務。