1984年

  郭思達在接下來的一年裡取得了更大的勝利。這位古巴CEO利用「可口可樂等同於美國文化」這一百年無形資產創立了20世紀80年代充滿生命力的管理模式。自然地，可口可樂成了1984年洛杉磯夏季奧運會的官方軟飲料，在那裡，所有一切都圍繞著可口可樂軟飲料，它被設計成一種積極、健康、運動的全球形象，運動員們大量飲用可口可樂和健怡可樂，就好比在好萊塢哥倫比亞影業公司滿足了人們對於娛樂的憧憬和渴望一樣。甚至美國總統、以前的電影明星里根，也將這種軟飲料奉為精神典範，傳遞出了可口可樂勝利的信號。作為保守的共和黨人，里根以前是支持百事可樂的，但那又有什麼關係呢？

  兩大可樂陣營逐漸從自動售貨機、冷飲料以及商鋪貨架的激烈競爭中退了出來。坦率地說，眾人矚目的「可樂大戰」實際上對兩大可樂品牌都是有利的。可口可樂與百事可樂，就像政治上不同陣營的民主黨和共和黨一樣，沒有什麼本質性的差別。里根雇用百事可樂GG負責人菲爾?杜森伯里為他1984年的競選做宣傳，這與其說是對這種軟飲料品牌的認可，倒不如說是一種暗示——在美國，政治已經被迫成了特殊的GG藝術。甚至在一次競選活動中，民主黨總統候選人沃爾特?蒙代爾對里根的提出的最尖銳的批評——「牛肉在哪裡？」——就是來自於一則快餐GG。

  「我一直在尋覓情感的根源，」菲爾?杜森伯里告訴記者，「在一個多數產品沒有什麼顯著差異的時代，主要的差別在於人們感受它們的方式。」在里根競選總統的一個宣傳中，菲爾?杜森伯里重點突出了老人們握手微笑、孩子們玩耍以及官員們圍繞橢圓形辦公室開會的場景。他們在討論什麼似乎並不重要，只要他們能夠渲染出認真、能幹的氛圍就足夠了。

  很顯然，由於一面倒的絕對優勢，里根必然會贏得勝利。即使南方的軟飲料公司傳統上支持民主黨，但可口可樂政治行動委員會根本沒有捐助一分錢給沃爾特?蒙代爾。相反，公司為了避免遭受種族歧視的譴責，不僅捐助里根5000美元，而且向傑西?傑克遜捐贈了1500美元。為了平衡起見，公司還捐贈了1000美元給頑固的保守者傑西?赫爾姆斯。

  20世紀80年代的研究人員，不管是為政治運動還是為軟飲料公司服務的，都已經磨鍊出一套嫻熟的技能，能在一定程度上識別出目標群體的特徵。假如可樂飲用者知道自己被歸入檔案，那他們一定會感到驚慌失措的。1984年底，靈獅公司的資深研究員們歸納出了可口可樂和健怡可樂「典型」飲用者的個體特徵。根據他們的研究結果，可口可樂飲用者通常表現出堅強的個性，對飲料口味要求特別。他們生活在一個「以早期經歷、陳規舊俗和文化規則為基礎的傳統現實中」。對一位可口可樂飲用者而言，世界應該是保持不變並受某些不言而喻的真理所統治的。研究者們還發現他們易於順從，缺少個人控制能力。因此，可口可樂飲用者追求及時滿足，並不真正擔心體重的增加。

  相反，健怡可樂的消費者則認為，「世界是可以改變的」，他們可以進行個人控制和一定程度上的選擇。他們善於長期規劃，不追求及時享樂。和可口可樂飲用者相似，健怡可樂飲用者也很重視家庭關係，有時對家庭角色的轉換表現出更大的靈活性。「一個家庭中，丈夫和妻子都工作是理所當然的事。如果妻子下班較晚時，丈夫也可以去超市購物並準備晚餐。」此外，健怡可樂的飲用者極度注重個人外表。

  

  靈獅公司的研究人員沒有提到的是，在1984年，健怡可樂的消費者在尋求自我滿足時可能會吸上一兩口古柯鹼（古柯）。這種曾在1885年和1925年上層社會流行過的秘魯毒品，現在又伴隨著享樂主義雅皮士的奉行而重新流行起來了。那些用可口可樂手寫體寫著「古柯鹼」字樣的T恤衫在北大街引起一陣恐慌，因為那裡的職員不會討論可口可樂中古柯鹼含量的多少以及是否剔除等問題。作為防禦措施，公司法律部門更改了一項長期存在的禁令——除了飲料本身之外，可口可樂商標不能在任何物品上使用。但現在，公司允許可口可樂商標用於衣服、家具、玩具、手錶、藝術品及無數其他物品上。這樣做也使得公司在將商標使用權賣給合格製造商的時候，法律人士能夠較容易地起訴違法盜版侵權者。

  除了令人尷尬的古柯鹼問題，郭思達統治下的可口可樂公司似乎成了一個永不失敗、魅力四射、令人崇拜的飲料帝國。當時，可口可樂公司已經放棄經營低利潤的安克化工實業有限公司、光譜酒廠和命運多舛的農場。哥倫比亞影業公司拍攝的有史以來票房收入最高的影片《捉鬼敢死隊》，給當地瓶裝商提供了理想的合作機遇。一座新的可口可樂辦公大樓在北大街拔地而起，免費熱線及時反饋消費者意見，剛剛成立的可口可樂基金會也為公司捐贈活動樹立了良好形象。健怡可樂超越七喜飲料，成為美國市場排名第三的暢銷飲品。為爭取美國中年婦女、外國消費者以及3000萬美籍西班牙人的支持，可口可樂公司還同在全球聲望僅次於貓王和甲殼蟲樂隊的西班牙歌唱家胡里奧?依格萊希亞斯簽訂了合約。

  當布萊恩?戴森召集瓶裝商在亞特蘭大再次舉行「大團聚」時，距他在1979年承諾重組業務剛好五年。如今的他自信滿懷。在過去的五年裡，他監管了50％以上的瓶裝可口可樂重組項目。目前，可口可樂公司占據37％的美國本土市場份額。儘管1983年漢堡王脫離可口可樂公司加入百事可樂公司陣營，但可口可樂公司仍控制了高達63％的冷飲櫃市場。「我們信奉以牙還牙的哲學，」戴森自誇道，「如果競爭對手給我們耳光，我們則將毫不留情地還以顏色。」他向那些與會的瓶裝商允諾：「我們要進攻，準備，瞄準，開火！」

  郭思達有足夠理由為自己祝賀。自從1981年春他接任主席後，可口可樂公司的股票就增值了95％（包括股息），比標準普爾500指數上升了一倍多。近來，公司還重購了600萬支普通股，用實際行動證明了對未來發展的信心。然而，郭思達仍感到心緒不寧。當有人說他看起來有些緊張時，這位古巴人回答道：「我們本來就生活在緊張之中。」現在，他發出預警：「像我們這樣運營太好的公司總是潛伏著危機。也就是說，我們不能犯錯誤。我可以告訴公司每個員工，我們不能犯錯誤，尤其不能犯大錯。」1985年4月，震驚全國的失誤證明了他的判斷是多么正確。