親愛的斯蒂爾的馬戲團

  1945年，達西公司43歲的斯蒂爾以副總裁的身份加盟可口可樂公司，主管瓶裝銷售業務。在哈里森?瓊斯看來，斯蒂爾是一個身材魁梧、戴著玳瑁眼鏡、長著鐵灰色頭髮、充滿激情並且經常能有奇思妙想的人。他時常與下屬交流，並爽快地對他們說：「叫我阿爾好了。」他會有力地拍拍他們的背說：「嗨，太好了！」或者說：「兄弟，我們試一下這種方法吧！」因此，他很快就得到了一個新外號——「親愛的斯蒂爾」。

  這位可口可樂公司的新銷售總管曾經經營過馬戲團，他最喜歡的表演不是盪鞦韆，也不是馴服獅子，而是小狗跳圈。可口可樂公司的GG總監德洛尼?斯萊奇這樣形容斯蒂爾：「斯蒂爾如同馬戲團的人一樣巧舌如簧。」同樣，在公司內部員工中，他的開銷也是最大的。在1948年的瓶裝商大會上，斯蒂爾竭盡全力編排了一幕有史以來最鼓舞人心的話劇，以激勵大家不斷進取。不幸的是，音響設備出了問題，演員們在舞台上又蹦又跳卻沒有任何聲音，瓶裝商們在台下偷偷地嗤笑不止。話劇演出宣告失敗。

  斯蒂爾的性格激怒了伍德拉夫，但是如果他能夠創造出輝煌業績的話，伍德拉夫還是可以容忍這位喜愛炫耀的銷售總裁鋪張、奢侈的行為方式的。然而，話劇演出失敗後，在亞特蘭大的比爾特莫爾，斯蒂爾不幸又一次犯下了不可饒恕的錯誤。他的第二次婚姻仍然不美滿，於是，他攜帶應召女郎到亞特蘭大，並在公眾場合稱她為斯蒂爾夫人。這件事情很快傳到了伍德拉夫的耳朵里。可口可樂公司的道德準則帶有典型的南方色彩，可以饒恕通姦，但對於被人抓住把柄的愚蠢行為則一律重罰。很快，斯蒂爾就被調換了新辦公室，那裡是伍德拉夫眼裡的西伯利亞——沒有郵件，沒有電話，沒有會議，沒有責任。伍德拉夫不喜歡開除他的員工，但是他可以羞辱他們，或者讓他們自己感到無聊，從而主動辭職。像斯蒂爾這樣的人，無論如何也受不了一直坐在辦公室里無所事事的窩囊氣，那簡直是一種折磨。1949年，斯蒂爾加盟百事可樂公司，在沃爾特?馬克的手下擔任副總裁。他還帶走了一群敢作敢為的可口可樂公司的員工，他們相信斯蒂爾對他們的承諾——在百事可樂公司不會受到任何傳統的束縛。再說，斯蒂爾給他們的工資是在可口可樂的兩倍之多，這也沒有什麼壞處。

  但是沃爾特?馬克並沒有打算把權力移交給斯蒂爾，斯蒂爾也沒有完全擺脫傳統的束縛。百事可樂公司也有它獨特的習慣——推崇方塊舞、天空文字和藝術展，與此同時，備受打擊的百事可樂公司的瓶裝商卻在陸續退出。斯蒂爾告知董事會，如果他不能獲得完全的控制權，他就會辭職。於是，1950年3月1日的董事會會議上，馬克晉升為董事會主席，而斯蒂爾則成為百事可樂公司的總裁。幾個月之後，馬克辭職了。

  斯蒂爾發現，百事可樂過去給人的印象是量多價低，甜味太濃，適於兒童和窮人消費。這個形象給現在的百事可樂帶來了非常多的苦惱。在南方，白人種族主義者認為，百事可樂是「黑鬼可樂」。甚至在美國的其他地區，人們也選擇把百事可樂倒入杯子裡，冒充可口可樂來飲用。就像斯蒂爾所說的那樣，需要讓百事可樂走出廚房，進入客廳，登上大雅之堂。為了給百事可樂注入新的活力，斯蒂爾將他的老朋友約翰?托伊戈從達西公司挖過來，安置在百事可樂的GG代理比歐烏公司。同時，斯蒂爾的藥劑師調整了百事可樂的配方，降低了糖的含量，使其口感接近於可口可樂。

  在人們熟知卡路里的20世紀50年代，托伊戈吹噓百事可樂是「減肥飲料」，只要喝了它，即使不吃別的東西也依然精神煥發。百事可樂瓶子重新設計成了帶有很多漩渦花紋的造型，很多身材苗條的社交名流都喝這種飲料。在電視上，新美國優雅天后法耶?愛默生身著深V形領口的連衣裙，俯身在冰鎮的百事可樂瓶子上，主持了長達15分鐘的百事可樂秀。當阿爾?斯蒂爾在演播室看到拍攝使用的是一個非常普通的百事可樂瓶子時，他馬上跑到蒂凡尼公司，定製了一個華麗的銀色香檳冷卻機，然後把它放在拍攝現場。波莉?伯根自信地在電視直播上唱道：「百事可樂與關注體重的現代人同在。」

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  這個時候，斯蒂爾發現了自動售貨機市場的巨大潛力。馬克以前就把這個市場拱手讓給了可口可樂公司，因為百事可樂公司12盎司的瓶子與自動售貨機的標準尺寸不匹配。很明顯，5美分的價格對12盎司的百事可樂來說無論如何都是不可能長久的，所以他發明了8盎司裝的可樂瓶（仍然堅持同樣的原則：價格相同，但數量比可口可樂更多），這個瓶子就完全可以適應自動售貨機。接下來，他又借低息貸款購買機器，貸款在購買機器6個月之後開始按揭支付。這樣的話，財力不是那麼雄厚的瓶裝商可以賒購1000美元一台的機器，並用銷售利潤來支付欠款。他還是開創紙杯售貨機的先鋒，成功地超越了可口可樂的瓶裝商，因為他們無權使用紙杯售貨機，並被過去的輝煌歷史和既有的合同約定所束縛，不思進取，無心積極競爭。

  斯蒂爾知道，除非他能夠重新樹立瓶裝商的信心，否則他的所有創新都是毫無用處的。他汲取1948年可口可樂公司大會的慘痛教訓，花重金宴請百事可樂公司的代理商，督促他們把更多的金錢投入到經營和當地GG宣傳之中。他告訴代理商們：「你們可以當守財奴，直至破產，也可以用錢生錢，創造更多的財富。」斯蒂爾1952年的GG費用達到了600萬美元，他用自己的行為證明了自己的這條格言。他安排他的得力助手赫布?巴尼特制定了與可口可樂公司相同的戰略——堅持質量控制，身著標準化藍色制服，制定程序手冊，實施軍事化管理。他按照自己的想法組織了一支管理者隊伍。他對一位下屬說：「在招聘高級管理者時的竅門就是先找到一個優秀的人才，然後對他進行激勵。一個優秀的人才可以堅持到最後，但如果他之前就被認為是一個不招人喜歡的人的話，他有可能中途就無法繼續下去。」

  斯蒂爾魅力非凡的遊說同樣也激勵了他百事可樂公司的銷售人員。他告訴他們：「就算客人想要裝山羊的酸汗我也能做到，如果那樣的話，房間這邊的人去找山羊，另外一邊的人開始快速跑步。」百事可樂公司的銷售人員將目標定在25個大城市，並開始全身心投入工作之中。斯蒂爾投資1300萬美元，收買沒能成功推銷新產品的重點瓶裝商，安插他自己信得過的人。二戰後，可口可樂公司剝離了所有經營不善的分支機構，百事可樂則不一樣。百事可樂通過直接管理工廠使其很快扭虧為盈。斯蒂爾甚至敢於涉足可口可樂公司的壟斷領域。他花3萬美元，在西海岸600個福克斯影劇院出口處安設了百事可樂售貨機。最終，斯蒂爾把所有的國內業務都交給巴尼特掌管，他自己則開始著手開闢百事可樂的海外貿易市場。

  事實證明，積極的百事可樂戰略大調整是非常有效的。正如可口可樂公司的德洛尼?斯萊奇所說，百事可樂的銷售像「被燙傷的貓」一樣迅猛躥長。不足5年時間，可口可樂在世界範圍內的領先優勢從5∶1下降到了3∶1，而百事可樂的國內市場份額則從21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也在一年之內增長了30%。斯蒂爾回到他競爭對手的家鄉，建立了一座新的百事可樂瓶裝廠。他要以此告訴記者們，可口可樂不是百事可樂的最大競爭對手，只有茶和咖啡才能稱得上百事可樂真正的競爭者。他還補充說道：「應該感謝可口可樂公司，它以前的很多員工都加盟到我們的管理團隊中，幫助百事可樂重振雄風。」這簡直是在可口可樂公司的傷口上撒鹽。