大老闆做勢

  企業由弱到強、由小到大，再由大到強，老闆已經從「蝌蚪」完全地變成了「青蛙」，小老闆經過生生死死、風風雨雨的磨鍊，終於從中老闆變成了大老闆。作為大老闆，除了懂得做「事」與「市」之外，最重要的是做「勢」——趨勢的「勢」，形勢的「勢」，態勢的「勢」。

  目前國內的主流媒體關注更多的則是大老闆、大企業，如聯想、海爾、華為、TCL、中興、BAT等，這無可厚非，因為它們是中國的「國家隊」，要代表中國參加「奧運會」的世界角逐。

  一個企業成長為大企業，要經過層層競爭、篩選，老闆也要經過九九八十一難。蘇格蘭有句諺語：「對於一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。」對中小老闆來說，這個問題固然重要，但它也許並不是生死攸關的，你只要甘心當「車廂」，跟著前面的大哥、二哥、三哥跑，憑藉自己的靈活、迅速，他吃肉、你喝湯，生存通常是沒有問題的。但是老闆一旦成了老大，成了行業的領跑者，這時候，如果還靠經驗、感覺就不行了。要想保持優勢地位，必須靠自己去找准新的航向。因此，在這一階段，企業與老闆的戰略規劃就生死攸關了。

  這時，大老闆必須了解、熟悉中國宏觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，具備創新商業模式的能力，也就是說：大老闆必須具備戰略思維能力；必須具備整合社會資源的能力，懂得資本運營，懂得產業與資本的整合。他不僅要精於有形資產的經營，而且還要長於無形資產的運作，從而緊扣時代的脈搏，引領市場潮流，呼風喚雨，成為與時俱進的「火車頭」。

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  廣東的TCL可以說是本土企業的常青樹，其之所以能一步步地做大、做強，與掌門人李東生不無關係。我發現，李東生這個人不僅極富戰略頭腦，而且深具國際眼光。2000年，李老闆力排眾議，斥重金聘請了原擔任IBM中國區總經理及微軟中國區總裁的「打工女皇」吳士宏，讓她出任TCL集團董事副總裁兼信息公司總經理，此舉時至今日仍眾說紛紜。但有一點是可以肯定的，像李東生這樣的企業戰略家，這樣做絕對不是為了作秀，為了吸引媒體的關注，否則他就太淺薄了。早在20世紀90年代末，隨著中國家電行業競爭的日益白熱化，李老闆已經深深感覺到TCL必須尋求新的利潤增長點，否則前途堪憂。他花大力氣、大價錢聘請「誓把國際的企業帶進中國，也要把中國的企業帶進世界」的「打工女皇」吳士宏，就是想藉助其IT網絡背景，在傳統家電與信息技術之間搭建一個全新的企業平台，從而實現新的跨越。隨著納斯達克指數的直線下滑，網絡泡沫很快破滅，李、吳二人的計劃也就心照不宣地草草了結了。

  但是李東生畢竟非同凡響，在戰略規劃上他棋高一籌，因此，儘管傳統產業與信息平台嫁接的夢想破滅了，但TCL卻冒出了一個「巴山鬼才」萬明堅，其統領的手機事業部正趕上中國新一輪的全民手機消費熱。正因李東生的這一著妙棋，手機在這幾年居然成了TCL最主要的利潤來源，填補了企業的虧空不說，還幫助企業度過了最艱難的日子，真可謂「東方不亮西方亮」。家電行業的領跑者長虹，就是在這種大洗牌的背景下被TCL超越的，即便是睿智如張瑞敏者，在這一輪的企業競爭中，也沒有像李東生那樣成為贏家。

  在此背景下，TCL開始做勢，果敢地選擇了一條品牌化、國際化之路。以前廣東尤其是東莞的許多企業儘管規模不小，但從事的都是「三來一補」或貼牌生產（OEM），就是借肚皮給人家「生孩子」——老外出品牌、出訂單，而我們出技術、出生產、出勞動力，結果「娃娃」生出來之後都跟了別人的姓。由於沒有「名分」（品牌），沒有自主創新的能力，生下的「孩子」誰也不認這個「老媽」。而李東生的高明之處則是反彈琵琶，反過來借老外的肚子「生娃娃」，與法國一個品牌公司開展合作，引起了世界的廣泛關注，TCL借船出海，很快就走向了世界。這就是大老闆做勢的手法。

  與李東生有異曲同工之妙的，還有另外一個大老闆，就是聯想的柳傳志。幾年前，聯想曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成為中國的IBM，要率先帶領中國的企業走向世界。為了壯大聲威，聯想還調動了中國幾乎所有的強勢媒體向全中國、全世界告白。當時的聯想為此還做了很多定性及定量的規劃。做完這個戰略規劃，雄心勃勃的柳傳志就把這個重任交給了他的兩個得意弟子——聯想的楊元慶與神州數碼的郭為。但今年年初，聯想已經承認這個規劃失敗了。柳傳志這個老帥不得不從二線再次走到一線來。

  柳傳志畢竟是中國一流的戰略家與企業政治家，儘管原有計劃因各種複雜的原因落空，但聯想系統、彈性的戰略規劃能力在此危難之時卻開始大顯身手了。正當不少人對柳大帥的聯想冷眼旁觀之時，不曾想其居然在短時間之內鹹魚翻身，做了一件石破天驚的大事——用32億美元收購了IBM的PC事業部，或者說聯想與IT界的藍色巨人IBM整合在了一起。

  這也從另一個側面說明：今後的世界猶如自然界的食物鏈一樣，任何產業都有一個經濟生態鏈，有做高端的，也有做低端的。上游你做不了，可以做中下游；高端你做不了，可以做低端。鐘錶行業如此，IT行業也是如此。正當聯想準備向世界PC機老大的目標進軍時，原來的世界老大IBM發現PC行業在自己的產業體系當中已經成為夕陽產業，成為「雞肋」——食之無味，棄之可惜。對IBM來說，要強化自己的龍頭地位，必須剝離PC業務，以便騰出更多的精力、財力，往高端走。這就像一個人正要買二手車，而另一個人正想賣二手車一樣。於是聯想與IBM一拍即合，各得其所。這也是世界經濟分工和產業鏈轉換的一個非常精彩的案例。

  通過這次整合，聯想獲得了三個方面的效益：

  第一，獲得了一個世界級的品牌。收購完成之後，全世界的媒體，特別是美國的諸多媒體，如《華爾街日報》等，都在頭版報導了這一事件。其目的似乎並不是想告訴人們這個企業併購案多麼成功，而只是想告誡世人：「黃貨」來了，「狼」來了，「中國狼」來了。這是個指標性的事件，而光憑這點，就可以證明柳傳志的收購非常成功，具有示範效應。

  第二，聯想獲得了一個國際平台。這是他辛辛苦苦多少年、花多少億都做不到的，現在一下子就輕輕鬆鬆地做到了。

  第三，聯想通過大手筆的資本運作，一下子就躋身於世界500強的行列。不僅如此，在中國所有處於第一方陣的企業家中，柳傳志是第一個真正功成身退的人；張瑞敏還在苦幹；任正非的接班人還不知道是誰，擔子還扔不下；長虹的倪瑞豐、三九的趙新先，只落得個黯然收場的結局。與這些老戰友們相比，戰略家、企業大政治家柳傳志的確應該說是笑到最後的人。

  大家知道，目前正泰已經走出國門，衝出亞洲，正準備進軍世界。為了配合集團高速發展的態勢，正泰的老闆曾請了很多戰略專家對企業進行戰略規劃，沒想到越搞越糊塗，最後一個非常聰明的人僅用了四句話就概括出正泰的戰略，這個聰明人也是我的一位朋友。我問他是哪四句話，他告訴了我。今天我就利用這個機會與在座的諸位分享一下，因為我認為這四句話不僅非常符合正泰的實際，而且也符合目前正準備走向世界的中國所有民營企業的實際。

  第一句話，本地出產。這句話很好理解。大凡做企業，天時、地利、人和總是非常重要的。不管是「珠三角」的企業，還是「長三角」的公司，起步階段肯定是本地出產。這個階段企業規模相對較小，老闆剛剛從「蝌蚪」變成「小青蛙」。

  第二句話，上海出品。所謂「出品」就是研發、營銷。企業規模慢慢做大之後，必須在強化內部管理的同時，集中企業的優勢兵力建立企業的營銷渠道，塑造企業的市場品牌。這個時候國際化的「大上海」自然是最優的選擇。這個階段企業規模已經擴大，老闆已是中老闆，「小青蛙」已經變成了「大青蛙」。

  第三句話，北京出名。在中國，大凡成功的企業家無一例外都是智慧超人的政治家，大企業家不僅懂得戰略規劃，而且還懂得生存智慧。一個企業的產值已經做到50億~100億元，如果不與政治掛鉤的話，肯定會遭遇到意想不到的挫折。這次胡錦濤總書記去南美，據說帶了一百多位老闆，其中有不少是我們的客戶。回來後，他們告訴我，以後的外交就是經濟外交。國家領導人進行國事訪問，越來越多的民營企業家隨行，充分說明了企業家在國內、國際舞台上的分量，這也從一個側面說明了中國的社會越來越開放、越來越市場化。企業家與國家領導人出訪，不僅可以發現很多合作機會及空間，而且近距離地與領導人接觸，也能增進雙方的認識和了解。仔細研究華為的海外戰略，不難發現其海外市場的路線圖與中央的對外交往政策驚人的一致。所以，要在北京出名。

  第四句話，美國出擊。通過占領美國這個市場制高點，迅速地走向世界。聯想與IBM的攜手合作正是這一句話的精彩腳註。

  「小老闆做事」、「中老闆做市」、「大老闆做勢」，當小老闆時，的確非常辛苦、非常勞累，這是躲不掉的，因為很多事情需要你親自去做，你必須親力親為，員工才沒有懈怠的藉口。但到了中老闆尤其是大老闆階段，你就要學會超脫了。碧桂園的楊國強、華為的任正非是我見過的最辛苦的老闆，但聽說他們現在也學會打高爾夫球了，這說明他們開始超脫、瀟灑了。我比較喜歡打高爾夫球，中國的大部分球場我都去過，經常有很多企業家跟我一起打球。關於高爾夫球，我有一句話在江湖上流傳很廣。我說，任何一個像樣點兒的企業，董事長都應該打高爾夫球，他不打高爾夫球，說明企業不正常。老闆不超脫，整天陷在事務中，搞得下面沒有人做事。但是總經理不能打高爾夫球，總經理打高爾夫球會把企業打垮。那總經理打什麼球呢？他可以打網球、打桌球。當然，這是個笑話，不必太認真。但是只要企業能做到10億元以上，董事長、掌門人一定要學會瀟灑、學會超脫，脫離企業具體、繁雜的事務，否則就不可能眼觀六路、耳聽八方，就不可能有機會與他人交流、溝通與對話，也不可能有時間學習市場運營、品牌整合及資本運作。總之，董事長不超脫、不瀟灑，就不可能做好「市」、做足「勢」。這也是企業管理的辯證法之一。

  以上是從「外」或「毛」的角度講中國老闆的進化之路。如果從「內」或「皮」的角度來看，其進化之路應該是什麼呢？我認為，主要是三個階段、三句話。