中國億萬富翁的進化之路

  其實，這個問題是與中國富翁們積累財富的方式聯繫在一起的。就我的所見、所聞而言，迄今為止，中國絕大部分富翁的進化之路主要有兩條：

  第一類經歷了由「蝌蚪」變「青蛙」的完整進化過程，財富是一點兒一點兒地慢慢積累的。聯想、華為、萬向、萬科等都經歷了資本積累和企業發展的完整過程。他們幾乎無一例外，都是先做貿易，見子打子，謀取中間差價。等挖到了第一桶金，做貿易已經很難再獲得暴利時，他們紛紛轉入實業，由商人變成了企業家。任正非最早是靠代理香港的電話交換機起家的，後來才開始走上程控交換機的自主研發、生產之路。聯想大致也是這種模式。

  做貿易需要的只是敏銳的眼光、靈活的頭腦、迅猛的行動力以及複雜的人際網絡，當然，在改革開放初期還需要勇氣和膽量。昔日北京的億萬富豪李曉華，在20世紀80年代，曾因倒賣了幾塊破電子表被勞教了三年。但是，做實業就不同了。產品的研發、生產質量的控制、物料的採購、成品的銷售、售後服務的跟進以及與之相關的組織設計、人員管理、流程運作，都容不得半點兒馬虎，需要一絲不苟、精益求精、百尺竿頭更進一步的認真、務實精神。

  完成了流通資本到產業資本的進化，有的就可以進入金融資本階段，如新希望集團就成為民生銀行的股東。如果企業將產業做大，除了直接投資金融業外，還可以利用資本槓桿在股票市場上縱橫捭闔，收購兼併，難怪有人說「產業運作是加法，而資本運營是乘法」。

  哈爾濱的東方集團，是一家複雜的多元化民營上市公司，最早是做包工頭起家的，經過若干年的進化，尤其是通過資本市場的撬動，目前已廣泛涉足建材流通、金融保險、信息產業、港口基礎設施以及房地產行業。而這一切皆肇因於其掌門人張宏偉的一次美國之行。他在華爾街親眼目睹了一家上市公司在短短的幾天時間裡，將8 000萬變成了10個億。面對此情此景，他簡直目瞪口呆，一句話不說，蹲在地上整整吸了兩個小時的煙。最後，他悟出資本具有核聚變的強大魔力，金融資本是現代經濟的核心。

  第二類億萬富翁的產生沒有經歷過流通資本與產業資本的洗禮，其財富主要來自於股市或期貨市場。

  一天，我與一幫老闆在廣州打高爾夫球，那天人多，前面那撥人動作慢了一點，影響了我們這邊的速度。遇到這種情況，大多數從「蝌蚪」變成「青蛙」的老闆都會心平氣和地等一等，畢竟大家都是所謂有身份的人。

  「你快一點，行不行？你以為就你自己在打球？」我們中間有一個人突然狂吼道。我回頭一看，原來是那位在股市上狂賺了幾個億的哥們兒。此君最早做流通業，沒賺到錢，後來涉足股市，用足了他那鑽天打洞、左右逢源、投機取巧的天賦，終於挖到了第一桶金，最後發了大財。

  之後的一天，一位房地產老闆請客，剛才那位仁兄也在受邀之列。約定的時間早就過了，可那位老兄半天沒有人影。飯局都快結束了，他才氣喘吁吁地趕來了，一個勁兒地賠小心。詢問之下，才知道在他開著奔馳來的路上，與另一位開寶馬的傢伙互不相讓，於是，乾耗了幾十分鐘。20世紀80年代以及90年代初，廣東這樣的老闆不少，類似於這位仁兄爭勇鬥狠的人滿坑滿谷。我就見過兩個老闆互不服氣，於是比燒錢，誰的現金先燒完誰就輸。還見過有的老闆在飯館、酒店、餐廳、娛樂場所相遇，僅僅因為彼此看不順眼，於是一個說請在座的喝酒，另一個馬上宣布今晚在座的單自己全買了。

  

  當時的廣東人讓全國人民又恨又愛，大抵與這類事件的頻頻曝光有關。往深處走，你就會發現，那時的老闆主要是靠流通賺的錢，說得難聽點，是靠走私、販私、倒賣批文或者制售假冒、偽劣產品發的橫財，用起來當然一擲千金，毫不心疼。如果老闆後來轉做實業，並且成功了，就絕對不會有此類輕薄之舉。

  不管是通過流通（主要指灰色渠道），還是通過股市玩貓膩發的家、累的財，我們不妨都稱之為「浮財」。浮財有點類似於西方海盜劫掠的不義之財，也有點像賭徒在中國澳門葡京、美國拉斯維加斯賭城贏的錢。這類財來如風雨，去似微塵。

  我腦中常閃現這樣的情景：一群處於社會底層的人，整日裡為了生存而奔波，但還是面有菜色，衣衫襤褸。忽然吹來一陣風，陰霾之相一掃而空，這群人好像被神女用魔棒點了一樣，瞬間個個紅光滿面、神采奕奕、衣冠楚楚、氣宇軒昂，並且個個腰纏萬貫。每個人都信心爆棚，「我就是玉皇，我就是龍王，喝令三山五嶽開道，我來了！」正當此時，又一陣風吹來，但已不是拂面的春風，也不是暖人的陽光，而是滲入骨髓的寒氣。就像午夜12點的鐘聲一敲，神女的魔法會於頃刻間消失一樣，這群昨天還說「我是玉皇，我是龍王」的人，驚訝的嘴巴還沒有閉攏，寶馬香車、美人美酒、花園別墅、萬貫家財已經化為一縷輕煙，變成一堆黃土。魔風吹過，時至今日，他們想得最多的一個問題是：我是不是做了一個夢？所以我常說，中國的許多老闆在偶然中成功，在必然中被消滅。

  那麼，是不是沒有當過「陸軍」、「海軍」，直接成為「空軍」的第二類老闆就註定要被消滅？答案自然是否定的。因為世界上不存在「絕對」這一回事。但就我的所見所聞來說，這些直接通過金融資本發財的企業也好、老闆也罷，必須要補課，而且付出的代價不會低。這就像建國以來，「左」派分子始終拒絕市場經濟的理論一樣，經過幾十年痛苦的摸索以及付出的沉重代價，這個問題才算塵埃落地。今天講社會主義市場經濟，其實就是補課，這是規律，是不以人的意志為轉移的。

  2002年我去新疆旅遊，盛極一時的德隆老闆曾非常熱情地接待了我。也許是我知無不言的一番諍言打動了這位聽慣了順耳話的老闆，對方非常誠懇地邀請我給他們當顧問，因為其他一些特殊原因，我婉拒了。但現在回味當時我對老闆產生震動的那席話仍然饒有趣味。

  因為這家公司的真正「騰飛」不是靠流通與產業，而是靠資本市場。從股市圈了大量的浮財後，老闆便開始了多元化的擴展，根本目的是使之變成「恆財」。其中的一個舉動便是花巨資從國外購買了一艘航空母艦，放在沿海的一個港口，作為旅遊、觀賞之用。

  我對老闆說，就我的經驗而言，一個主題公園或一個旅遊項目的黃金時間只有兩年。你們當初最大的失誤是不懂「預留管線」的道理，也就是說沒有長線眼光。巨資購買的航母是你們手中的重量級籌碼，完全可以用之去與當地的政府談判，如果不行，你還可以把它放在別的地方，又不是「死了張屠戶，要吃混毛豬」！談判的重點應該是停放航母岸上的大片土地。這才是未來的希望，這也是我常說的要跳出項目做項目、反彈琵琶的道理。

  我還對老闆說，現在你們倒好，只取得了停泊航母的小小海域，岸上的土地卻與你們沒有任何關係。你們的項目帶動了當地的房地產行業，別人發了財，你們卻兩手空空。而那艘航母經過風吹日曬雨淋，價值只會一直地衰減。這個教訓太深刻了。

  其實這家公司犯的類似錯誤還有不少，他們之所以犯這麼多錯誤，與他們的出身有很大的關係。他們是靠金融資本發財的，缺乏做產業所需的產業能力（因為做金融、做產業、或者做流通，彼此所需的思維模式和背景手段是完全不同的）。除此之外，他們也沒有操作實業所需的專業管理團隊——絕非是花高薪可以請來的。花大價錢瞬間招來的人頂多是「僱傭軍」，是打不了硬仗的。請來固然沒有問題，但如果這些職業經理人發現老闆在這方面是個「菜鳥」，就會無所不用其極地吃裡爬外，而且不臉紅——反正老闆的錢也是來路不正，我這麼做叫做劫富濟貧。看看南德的牟其中就知道了。

  但這樣的職業投機者在聯想、海爾、華為、TCL中就根本不可能存在。因為他們的老闆是狼中之王，比狼更寬厚、更仁慈，但同時也比狼更殘酷、更兇猛。

  我見過很多靠浮財發家的老闆，很多人就是被職業經理人搞垮的。但我認為，根子還是在老闆那裡。老闆與職業經理人的關係，就像東風與西風，不是你壓倒我，就是我壓倒你。一個職業經理人在聯想，可能恪盡職守、工作勤奮、品德高尚，但如果他去了另一家極不規範的公司，可能會很快變得偷奸耍滑、吊兒郎當甚至卑鄙無恥。

  不管是第一類經歷過完整市場洗禮的老闆，還是第二類直接當「空軍」的老闆，他們如果真的想打造中國式的百年老店，往往逃不過由詐到仁、由凶到慈、由惡到善的進化格局。

  以前我曾說過「小老闆做事，中老闆做市，大老闆做勢」，這是指企業發展的不同階段，老闆運作企業的不同方式。小老闆只要兢兢業業地把該做的事做好，就可以了；中老闆僅僅能把事做正確還不行，他還必須懂得如何做正確的事，懂得市場競爭的策略、手段，懂得管理團隊的打造與企業文化的宣導；而大老闆除了懂得做「事」與「市」之外，還必須具備通過中國宏觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，創新商業模式的能力。也就是說，他必須具備戰略思維能力，具備整合社會資源的能力，從而能緊扣時代脈搏，引領市場潮流，成為與時俱進的火車頭。

  以上是從「外」或「毛」的角度來講中國式億萬富翁的進化之路，那麼，如果是從「內」或「皮」的角度來看，其進化之路又應該是什麼呢？

  先講「小老闆靠術」。這是進化的最初階段，由「小蝌蚪」逐漸變成「小青蛙」。這個階段的企業和老闆都非常脆弱，是否能夠活下去是其第一要務。我始終認為，老闆的所作所為，不管是西方還是東方，其行為操守的高低，在很大程度上受制於其生存的環境（歷史、政治、現實與習俗）與發展的階段，而非個人品德。

  為了生存，這些小老闆可以說是無所不用其極。只要能繼續生存，黑心棉、假酒、假奶粉、毒火腿，他們敢賣；只要能實現從「烏鴉」到「鳳凰」的跨越，他們敢走私販私、踐踏法律、冒天下之大不韙；只要能賺到豐厚的利潤，他們會陽奉陰違、兩面三刀。所謂的「無商不奸」、「為富不仁」以及在社會上引起廣泛爭論的商業的誠信危機，多半發生在這個階段。

  有一位房地產大佬曾親口跟我講過他早期發家的一個故事。那時他和他公司的兄弟們還在吭哧吭哧地做貿易，坦率地說，就是從香港走私電子產品（錄像機、照相機等），再賣到大陸。有一次，他們過於貪心，進了一整船的貨，貨未到時，探馬來報，「珠三角」不少商家已從不同渠道進得不少錄像機，正欲投向市場。在這吃屎亦得搶先的時候，他深知滯後對他們的這單生意意味著什麼。時為二道販子的他不愧為機靈鬼，心生一計，接下來，「珠三角」正欲出貨的商家們均受到了一筆優惠生意的誘惑，一批貨將以比他們手中欲接之貨低若干價的優惠應市，條件是多等五天，即可賺個缽滿盆滿。商人們上當了。就在商人們坐等發財時，行緩兵之計的他，將一船貨搶先砸向了市場，結果是不言自明的。一些人火了，一些人自然要死。這就是早期的生意。

  不過有一點需要強調的是，這裡所說的「小老闆」與企業賺錢的規模沒有必然的聯繫，更多地是指一種生存狀態。有的人很有錢但仍然是一個小老闆，因為他的錢是浮財——來得快去得也快。如果從資本變遷的角度看，小老闆大多處於流通階段，還沒有進化到產業資本及金融資本階段。一些直接成為空軍的「金融資本家」——利用不規範的股市撈取了大把利潤的老闆也屬於這一類，表面上看來絕對是大老闆，但他骨子裡還是一個小老闆，他的帝國是建立在沙灘上的，風一吹就倒，銀廣廈、億安科技、鄭百文、大慶聯誼、中科創業等都屬於這一類。

  何為「中老闆靠智」？這時「小蝌蚪」差不多已變成了「小青蛙」，歷經磨難的老闆已經從流通領域轉型到產業領域。企業與老闆已經跨越了生死關，積累了相當的財富，命也變得金貴了，不會為了利益隨意地鋌而走險，也不會為了利益胡作非為。做產業所需的專業、嚴謹及科學的精神，讓這些老闆們慢慢蕩滌了身上陰險、狡詐、虛偽、浮躁的氣息，從心靈到外表他們逐漸趨於理性、沉穩、智慧。

  目前中國的許多大老闆，包括上了《福布斯》富豪榜的，其實是屬於這個階段的。

  我認識一個老闆，最近幾年的發展非常迅猛，大有「氣吞萬里如虎」之勢。他在商業模式的創新方面確有獨到之處，他是怎麼做的呢？他先把自己包裝成一個代表中國的「航空母艦」平台，然後再與極欲進軍中國的跨國零售巨頭談判，讓巨頭們成為欲進入中國的「艦載飛機」。超級航母戰鬥集群搭建好之後，就利用其深諳中國政治、商道的優勢，以此為砝碼向各地急欲出政績的政府領導人要地——往往都是黃金地段，當地負責人當然知道「頭羊理論」所產生的拉動、乘數效應，於是欣然應允。拿到地之後，他再用「八國聯軍」的洋招牌募得眾多渴望傍大款的小商鋪投資者的熱情資金。用此資金啟動項目，然後打通銀行，最後整合、包裝、銷售，三下五除二，航母集群由虛變實——商業街、商業城、購物公園或SHOPPING MALL，具體形式因地制宜。因為有跨國零售巨頭加盟，商業店鋪非常熱銷。利用賣鋪及賣樓之錢，除了可以付清地價款，還可以大賺特賺。

  這種模式的風險雖然不小，但你卻不得不佩服老闆卓越的商業智慧。可以說，任何一個能夠登上中國富豪榜的老闆，都有其令人肅然起敬的商業智慧。

  最後再來談談「大老闆靠德」。處於這個階段的大老闆，對他們來說，金錢僅僅是追求卓越與創新順帶的結果，財富在他們心中只是實現個人價值理念與終極人生意義的一種手段。

  這是個「十倍速」發展的社會，也是一個「摩爾定律」大顯身手的時代，產品可以快速克隆，模式可以瞬間模仿，只有企業的內在精神氣質無法複製。這種內在的精神氣質，就是企業老闆獨特的人格、操守、魅力、理念以及由此而塑造的企業文化。正是從這個意義上說，一個企業能長多大，就要看老闆有多高，老闆的高度決定了企業的高度。

  美國默克製藥公司，連續7年榮登《財富》最受尊敬之公司的榜首，連續6年入選《商業周刊》50強排行榜，在美國500強企業中，利潤收入排名前15位。

  默克製藥公司今天的輝煌成就與其崇高的社會形象密不可分。公司的創始人喬治?默克曾說，公司的第一目的是用醫學上的創新造福人類，賺取豐厚的利潤只是圓滿完成公司使命的附帶結果。

  20世紀40年代前，肺結核是一種等同於死亡的疾病，並且傳染性極強，人人談之色變。1943年，默克資助有關科技人員成功地開發出治療肺結核的特效藥——鏈黴素，並很快投資生產。當默克知道戰後的日本備受肺結核的侵襲、苦不堪言時，主動將鏈黴素引進日本，消滅了肺結核。因為放棄了專利權，默克當時在日本沒有賺到一分錢。但幾十年過去了，默克製藥公司卻成為了日本最大的美國製藥公司。

  在非洲、拉丁美洲以及一些亞洲熱帶國家，有一種叫做「河盲症」的疾病。染病者奇癢難忍，面容變形，最終會雙目失明。為了逃避這種病魔，人們只得離開家園，遠走他鄉。

  作為業界的翹楚，默克製藥公司很快研製出了能夠有效治療「河盲症」的藥物。原本他們希望當地政府或第三者購買該藥再分發給患病的人群，因為患病的人幾乎都是赤貧階級，無力購買藥品，但默克的計劃落空了。此時，默克做出了一個驚人之舉——免費將藥品發放給患病的人。

  但是，如果藉助當地政府原有的醫療系統，藥物根本到不了病人的手中。為此，默克制定了「美迪善」計劃。在其大力倡導下，世界衛生組織、國際紅十字會、世界銀行、慈善團體、當地政府及地方醫療機構紛紛加盟。實施十幾年來，已經有數百萬病人獲救。「美迪善」計劃成為有史以來最為龐大的公共/私營企業合作計劃。默克製藥公司也因此而成為業界最受尊敬的公司。

  喬治?默克二世說：「本公司同仁所必須遵循的原則，簡要地說，就是我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。」

  老子說：「後其身而身先」、「夫唯不爭，故天下莫能與之爭。」看來，默克製藥公司是深得其中三昧的。

  連續兩年排名世界500強榜首的全球零售巨頭沃爾瑪，其創始人沃爾頓家族的財產已經高達1000億美元，比比爾?蓋茨多一倍。但沃爾瑪的靈魂人物山姆?沃爾頓終其一生的標準形象是：一頂印有沃爾瑪標誌的帽子，自己商店裡出售的廉價西裝，一輛客貨兩用車，一條獵狗。他一生都在阿肯色州的本頓維爾鎮居住，每次理髮只花5美元。在這個科技為王、網絡為王的時代，一個只賣廉價商品的零售店，一個典型的夕陽行業，居然成為世界第一的公司，這裡面除了沃爾瑪與時俱進的創新精神、先進的衛星網絡系統、靈活的物流配送系統以及高效的電子交換系統之外，還與老山姆的人格魅力及其經營哲學所塑造的獨特企業文化有關。

  沃爾瑪視員工為夥伴，尊重員工。它的宗旨是：讓每一位員工實現個人的價值，我們的員工不應只是被視為會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。它的理念是：顧客就是老闆。盡其所能地使顧客感到在沃爾瑪購物是一次愉快的經歷。

  也許有人會說，尊重員工，服務顧客，我們也知道，沃爾瑪也沒什麼了不起的。這讓我想起一個故事。曾經有一個人問得道高僧：「怎樣才能參悟生死，擺脫輪迴？」大師笑曰：「從善如流，諸惡莫做。」那人大叫道：「這不是三歲小孩都懂的道理嗎？」大師正色：「是也，但三歲兒童都懂的道理，八十歲的老翁亦難以做到。」

  中國無數的企業都有其令人怦然心動的使命、理念與精神，但這些紙上的東西卻很少能夠內化為員工自覺的行為規範與奮鬥方向。企業文化差不多只是成了CI系統，說的人和聽的人，都不會認真對待。在沃爾瑪，尊重員工、視員工為夥伴是因為其高層真正關注、重視員工，尤其是基層員工的建議、想法，並且它有實實在在的員工分紅計劃。在沃爾瑪，顧客是上帝，是因為他們有若干的保證制度——如「10英尺原則」，即顧客離你3米，就必須目光跟隨，並微笑；「日落原則」，早上的問題，太陽落山時必須答覆；「巡視原則」，公司高層必須每周有三天時間在商店內巡查。