序言 我一直在給職場中不同的人做翻譯
2024-10-09 05:58:18
作者: 崔璀
你好啊,陌生人。
我寫了一本小書,想跟你聊聊職場中一些很基本的問題。
場景很細碎,方法很具體,但我想在序言裡,說些書里沒說的話——在這本書里,其實我在跟你們聊「學會愛」。
很奇怪吧,一本職場書,怎麼會聊這個?
陀思妥耶夫斯基曾說過:「要愛一個具體的人,不要愛一個抽象的人。」我講職場管理課時有時候會引用,每次都會看到現場有同學展現各種意味深長的表情,或是不解,或是不屑。
我很能理解,提到「愛」這個字,大家第一時間想到的是伴侶、孩子,或者父母。但其實我們常常忽略一個事實:我們一生中絕大多數時間其實是在工作,我們跟同事相處的時間,甚至遠多於家人。
你知道嗎,我們跟工作夥伴的關係,對我們的幸福程度和工作效能的影響,遠超過你的想像。
你我都是職場人,我們都知道,早上起床時的那一瞬間,是鬥志昂揚,還是硬著頭皮,跟職場中的人際關係有很大關聯。
你是擁有健康的人際關係,與同事並肩作戰,願意把後背交出去,還是推動事情阻礙重重,不想與人溝通,會很大程度上決定你的職場效率。
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我們都或多或少跟同事起過爭執,觀點不同,怎麼都不能達成一致。哪怕意圖是好的,也會在這個過程中不耐煩,變得憤怒和情緒化,有時甚至會上升為人身攻擊。
即便是專業領域的業務高手,在人際溝通中也常常一敗塗地。
我講課時,常常說一句話:「很多時候,一個人提出辭職,不一定是他不愛這份工作了,而是在這個組織中,他失去了溝通的欲望。他失去了通過溝通推進任何事情的欲望。」
每一次講這句話,台下很多人都強烈地點頭。那些點頭,背後傳遞出了一些信息:他們每個人心裡都有一些想要說但說不清楚、哪怕說了也會被別人堵回來的話。
這些話,我們來說。
這幾年,我做了很多事:辦公司、講課、拍視頻、寫書。但有時候想想,其實好像一直在做的只有一件事——做翻譯。
給在不同角色下的不同人做翻譯,給不同優勢的人做翻譯(你看完這本書,可能會更理解,為什麼我這樣講)。
慢慢地,我們得到了越來越多人的信任。
大概是因為,我們準確翻譯出了他們想說而說不出的那些話。
比如說,最近這一兩年,越來越多的管理者跟我聊起來會說,「感覺管理越來越難做了。」
其實管理者沒說出來的那個困惑是:為什麼人越來越「貴」了?
人變貴了,不一定是單個的直接人力成本增加,而是離職率增高,人員流動性變高了。各種隱性成本結合在一起,結果就是人變貴了。
我們先來看幾組數據:
2020年,第一批90後邁入了30歲,90後群體已占企業白領人數的42%。
BOSS直聘研究院也提供了類似的結論,員工越年輕越愛跳槽。從70後到00後,第一份工作的平均在職時間不斷縮短,從84個月降至11個月。
在由LinkedIn發起的一份職場人士價值觀調查結果,我看到了另外一個數據:
在90後和95後中,37.25%的員工會因為和老闆的溝通不暢而離職。也就是說,3個離職的員工中,就有1個離職原因是自己的溝通問題。
這也側面展示了人變貴的另外一個現象,協作成本變高了,溝通成本變高了。
管理者不再能簡單粗暴地行使曾經以為的「管理權」了,管人這件事仿佛從一道有邏輯可拆解的數學題,變成了一道要講究抽象意義的藝術題。
我的一位創業者朋友跟我描述過一個很真實的場景,他在北京出差跑客戶,一天跑了5個客戶,深夜回到酒店發現自己還沒吃晚飯。這時候,收到了一條微信,他們公司業績最好的一個高管提出離職,原因是跟自己的直屬領導發生了劇烈衝突。
這位創業者說,5個客戶,有3個拒絕了自己,他都覺得沒什麼,能挺過去,但卻被高管的離職微信給徹底壓垮了。
他跟我說:「你知道嗎,崔璀,整個市場的大環境都不太穩定,公司和老闆每天都在為生存焦頭爛額,這時候,最怕最怕的,就是背後忽然空了,沒人了。」
越來越多的70後、80後管理者開始發出「搞不懂年輕人」的呼喊,他們覺得年輕人玻璃心,抗壓性差。
他們不理解的是,明明是一件正確的事,三下五除二你去幹了就完了,怎麼翻來覆去,還要「溝通」?
都什麼形勢了,趕緊衝上去打仗啊,誰還有空談星星看月亮?
這是職場,除了爸媽,誰也沒有義務照顧誰的情緒。
2021年我開過一些管理溝通課,我跟聽課的管理者說:「你們是不是不能理解,怎麼有些員工不高興了就不好好工作了,顯得特別不成熟?」
我看到在聽課的同學們,想要狂點又控制住了的頭。
曾經我們認為,職場上對事不對人,職場不相信眼淚。但時代在變化,我們面對的群體已經不一樣了。
如果我們真的想把一件事做成,我們首先就得了解面對的這群新人類。
古羅馬政治家、哲人西塞羅有句很經典的話:「假如你想說服我,你必須想我所想,覺我所覺,言我所言。」
那我們再來翻譯一下,職場人沒有說出來的那句話。
職場人想說:我本來就很「貴」。
我在另外一個報告裡,看到了「年輕人覺得哪些會影響他們的工作體驗」這一選項,排名最靠前的是「暢所欲言,善於傾聽的氛圍,尊重員工的亞文化愛好,對員工情緒狀態和需求關注給予及時的正向反饋。」
我來幫職場人翻譯一下這些需求以及原因:
我們70後、80後所經歷的社會文化,更多的還是群體文化,跟兄弟姐妹一起長大,小時候住大雜院;也很習慣權威文化,讀書時我們怕老師,上班後多數時候聽老闆的,因為上升通道相對單一;也更習慣趨同式成長,大家都這樣,我也這樣。
我們對自我獨特性的探尋,可能要從30歲開始。
但是年青一代不一樣,90後、00後多為獨生子女,在被養育過程中,他們有時候會面對多個老人照顧一個孩子的情況,他們的需求被更多人照顧到,這給了他們對於強調個體價值的自信。
64%的95後認為,工作中的個人價值感比對組織的貢獻更重要。暫且不說這句話的政治正確性,但是說白了,就是首先要自己感受是好的。
年輕人們想說的那句話是,我是很貴,但我不是expensive(昂貴的),是precious(珍貴的)。
有本書叫作《現實主義者的烏托邦》,我在裡面看到了另外一個數據,20世紀50年代,只有12%的年輕人同意我是獨一無二的這句話;現在,你猜這個數字是多少?80%。
「認為自己是獨一無二的」,就意味著他們需要個體價值被認可,他們需要通過內在動機來做事,而不是單純的外在指令,你跟我拍桌子沒有用,他們需要知道:我是誰,我為什麼要做這件事,是有意義、有價值還是單純的有趣。
這也是管理變得越來越難的一個體現。你說服年青一代的成本變得更高了,簡單的指令沒有用了。你要告訴他們why(為什麼),而不僅僅是what(什麼事)和how(怎麼做)。
但是,一旦你了解並認同了年輕人的規則,很多事情又變得不可思議的簡單。
我講個小故事,真實發生的:
我的一個管理者C跟我說了這麼件事,她有一個下屬,98年的,剛開始,C覺得這小朋友太玻璃心了,一句話沒注意說重了,就嚷著要離職。
C心想,我自己天天壓力大的要命,我還要照顧你的情緒?——很熟悉是吧,管理者普遍都有的心路歷程。
但後來有一次,因為稿子寫得好,C真誠讚美了小朋友。沒想到,就此掌握了一個了不得的驅動密碼。
小朋友因為得到了正反饋,開足了馬力,幹勁十足。因為創造力爆發,小朋友又幹了幾次漂亮活兒,C又真誠地發出了讚美,小朋友的自我價值感再一次被激發了。
一個正向循環就此建立了。
後來又發生了一件事。小朋友因為男朋友要去上海發展,也要一起去,辭職流程都走完了,上海的offer也拿到了,條件很不錯。但是臨到最後一刻,她撤回了離職申請,據說她那天晚上失眠到凌晨4點。
原因是,捨不得這裡的團隊氛圍和那個能顧及她情緒價值的領導。
在年輕人嘴裡,他們說,這叫用愛發電。他們說,情緒價值,是第一生產力。
他們甚至用了一句很文藝的話,當我們被愛著的時候,我們就會變得更好。
C跟我說,她內心受到了震盪,這是她第一次意識到,那些難搞的小朋友,其實需要的只是一次肯定,而那份肯定,會激發出他們那麼多內動力。
情緒價值,原來是能變成實際生產力的,只要方法恰當,就能產生真正有效的協作。
翻譯完大家的話,再讓我說出自己想說的那句話吧。
我想說的是,愛具體的人。
如果讓我給這裡的「愛」下一個更具體的定義,我大概會這樣說:
在一個組織里,我們深刻地關注著對方。
因此,我們看到了對方的不同,理解和承認你我是不一樣的人。
我們努力學習如何與不同的人協作,以此來完成我們共同的目標,彼此成就。
你可以理解為關注,理解。
但有意思的是,當我們深入地去做課程研發,跟很多CEO教練、商學院講師、管理者、職場人反覆探討,你會發現:很多人做不到,不是因為他們不願意做,而是因為,他們根本就不會。
「愛會讓人們明白除自己之外,原來這個世界上還有其他真實存在的東西。但是,愛是一種極度艱難的認識。」
越發覺得,愛是一種能力,它是由欣賞和激發共同組成的能力。
首先,愛不是規訓他人,而是欣賞不同。
很多人不知道如何欣賞別人,我們習慣了驕傲使人退步的恐嚇,從來沒有意識到:自豪使人進步。
這句話來自2021年逝世的百歲翻譯家許淵沖先生。
也許在標準化認知中,你會覺得「年輕人不要玻璃心,想太多」。
但還有一種認知是:他因為同理心特別強,對別人的感受會很在意。也許可以問問他,你需要什麼幫助?
——這時候,變化發生了,情緒開始流動,事情開始推動起來。
或者,你會對某個人的衝動很反感:三思而後行啊,你都不動動腦子嗎?
但還有一種認知是:他天生的優勢就是行動力,站起來就想做,你要知道,否定他的行動力,就等於否定了他這個人,你要告訴他的是,不要在意犯錯,但是一定要在意修正。
——這時候,對面的這個人知道你懂他的優點和可能會犯的錯,他就會更加信任你,他知道你在幫助他。
語言就是信息,信息就是一切。
而它又不僅僅是語言,在語言背後,首要的是觀念。
這個觀念,我借用《高效能人士的七個習慣》中的一句話來概括:
「創造協作的關鍵在於肯定甚至擁抱人們之間的差異。」
其次,愛不是改變他人,而是讓改變自己發生。
如果意識到這種差異,承認差異,我們常常覺得另外一個人不夠好,是因為「他沒有滿足你的標準」,你想要一個人改變時,改變往往不會發生。
比如,你有一個同事,你覺得她太玻璃心:脆弱是不好的,情緒化是要改的。
對方會感知到你的潛台詞:「你需要改變,是因為你不夠好。」
這會帶來某些不安全感。而不安全感帶來的是防禦,而非改變。
我翻過很多遍的《第五項修煉》里有句話:「沒有人抗拒改變,人們抗拒的是被改變。」
但如果你意識到,他其實是善於傾聽,能真的理解對方的需求。也許你就會發現,他適合的角色,是「整合者」,把一些衝突的部門整合在一起,傾聽大家的不同意見,消解不同人的情緒,協同大家一起做事情。
但凡沒有這種優勢的人來做這件事,就會覺得非常煩躁,在各種需求和衝突間爆炸,三句話不到就會吵架。
管理大師德魯克先生有一個理念,管理者的任務不是去改變人。管理者的任務,在於運用每一個人的才幹,把他放到合適的位置。
當他置身於一個能發揮他所長的崗位時,他會感受到被認可,感覺到某種舒暢和安全。這時候,哪怕你仍然對他提出批評,他的理解就不再是「你是在否定我」,而是「我們是在幫助事情變得更好」。
團隊的意義就成立了,你們幫助彼此成功,而且不用擔心誰會因此而受傷。
這些年,看過一個個鮮活的案例,越發感慨:「欣賞和激發是最容易讓一個人感受到被認同,被關注,被愛的方法,會最大程度上提高他的自我效能感,改變也會因此而最高效地發生。」
這是一個協作的世界,我們想實現心中最重要的那件事,從來都離不開團隊的協助。我從不相信有超級英雄,我們站在一起,才是一個英雄的團隊。
這幾年來,我時常有種強烈的感受,無論怎樣的團隊,都還是靠人心中那一點不滅的光來守護。而這束光,是從每一個靈魂被愛,被看見,被激發,而散發出來的。
謝謝你有耐心看完這篇序言。希望這篇序言和這本書,能給你帶去一些解決實際問題的思路,同時也能帶給你一些溫暖。