拉通文化：打破部門牆

  匯報處理好，會對手中業務的進展起到臨門一腳的作用，因為很多時候項目遲遲打不開局面就是等米下鍋。上級領導搞不定，就拉著相關部門一起研究，如果聯合決策沒法落地，就找上級部門搞定。

  如此一來，找人或者找人開會、找人匯報還是需要技巧的。

  這個技巧我們用一個詞來描述——拉通。

  拉通，是華為內部使用頻率比較高的詞彙之一，這個詞的背後，體現的是你的綜合協調能力，以及項目推動能力。

  

  我們從根子上捋一捋，其實只要是能夠進入華為內部的員工，除了華為慧通和山東華為出身的員工之外，大部分人的學歷水平以及上學期間所受到的教育大體都處於同一個水平線上。此外，由於華為特殊的選材模板所限，華為人往往還擁有相似的家庭背景、成長經歷，還有差不多近乎半封閉的華為職場成長環境。

  說白了，對於華為員工來說，大家水平真的基本都是一個檔次的。很多時候你一個眼神、一個動作，對方就已經能夠領會你的意圖。因為大家實在是太像了。那麼如何才能夠從一眾華為員工之中脫穎而出呢？強大的拉通能力是必須的，不僅是現在溝通和匯報的需要，也是將來你能夠成功扮演幹部這個角色的崗前鍛鍊需要。

  事實上，相當一部分的華為幹部都是從那些能夠拉通資源的人中挑選的。

  說這句話可能大家覺得不可思議，一個干說不練的人有那麼重要嗎？

  答案是，確實很重要。

  首先，長期以來，外界眼中的華為充滿狼性，不管是對客戶側，還是對競爭側。看上去，似乎華為人把所有精力都用在了對外上。實則不然，華為從歷史到現在，哪怕是跟客戶交流最多的客戶經理這個行當，其對外和對內的精力分配一般都是三七開，尤其到了現在這個階段，可能這個比例還會被拉大到二八開。

  我們不妨舉個例子。

  對於客戶線來講，他長期以來就是負責拉通的那個角色。大量的銷售項目任命，客戶線一般都會被沒有懸念地任命為項目組組長。這個組長聽起來比較拉風，但能夠起到的實際作用只不過是一個資源協調員。你的主管有很多，需要協調的部門有很多，需要內部推動的資源又有很多。你不動就沒人動，只有你全速運轉起來，這個項目才能夠有序地運轉下去，直到項目成功。所以我們可以看到，客戶經理只有在把內部都安排妥當之後，才能夠帶著大家的共識走到客戶面前。而在客戶面前所呈現出來的，不過是冰山一角。

  其次，就「拉通」這個動作的具體實現方式來講，也不簡單。

  比如說開會，很多時候需要華為「大領導」參加，而且大部分情況下都是電話會議。華為的「大領導」雖然都很接地氣，可以和兄弟們同吃同住同加班，但接地氣並不意味著華為的領導很和氣。恰恰相反，華為的大部分領導都有脾氣。反過來說，他們如果沒有脾氣也不會在華為熬到「大領導」這個位置上。而且要命的是，華為的「大領導」基本上已經脫離了實操層面，不是在開會，就是在聽匯報：不是在開內部的會，就是在開外部的會。因此，他們的時間又很難約。在大部分情況下，你也只能約到「大領導」的秘書這個層面，然後再由秘書代為轉達，或者是由秘書安排會議日程。

  問題是，如此安排，你又如何才能保證你的會議材料及時有效地傳遞到「大領導」手上呢？對於你來說，你的項目十萬火急，但是對於「大領導」來說，他手上可能同時有五十個十萬火急的項目，你又如何才能保證你的會議的優先級呢？如果不能讓「大領導」提前熟悉會議材料，又如何才能保證你的會議質量呢？會議時間、會議議題、會議議程、會議材料、會議結論，這些項目的每一個細節，都必須由你來把控，一個環節出問題，會議就白召集了。

  如此一來，除了「拉通」，你還要會「推動」。

  如何推動？

  這就要考驗你的情商和處理事情的能力了，因為你就是未來的「大領導」。

  實際上，以華為現在的平台和實力，以及這幾年逐漸在終端市場累積起來的品牌號召力，華為的外部工作越來越順風順水。這幾年加入華為的新員工們，天生就有一種光環。這種光環部分是華為自帶的，但是也有很多是外界輿論強加給他們的。所以，當外部尤其是客戶界面的工作越來越容易的時候，華為需要考慮的事情就慢慢由當年的粗放式發展轉變為現在的精細化運營。對於運營安全性、合規性、合法性的要求，也就空前超過了之前的所有發展階段。所以，需要「拉通」的事情反而是比以前更加多了。正因為如此，華為設置了很多負責在關鍵事件和關鍵節點召集會議的專門人員，他們統統被冠以「項目經理」的稱呼。

  比如說，今天的很多銷售項目分析會，就不會總是把客戶經理推到陣前做「拉通」的第一責任人了，這個角色被系統指派給了iSales中所定義的銷售項目經理。於是，「拉通」作為一項技能，也就在華為內部有了正式編制。

  其實這只是看得見的「拉通」，那些看不見的「拉通」依然存在於華為人工作中的方方面面，點點滴滴。

  一句話，懂得了拉通文化，才算是明白了華為內部的工作奧義。