匯報文化：說話的藝術

  膠片實質上只是一種載體，在大部分情況下是服務於匯報工作的。

  匯報這個事情，在華為同樣是個技術活兒。

  本章節來源於𝒃𝒂𝒏𝒙𝒊𝒂𝒃𝒂.𝒄𝒐𝒎

  因為部門設置的種類極其繁多，很多時候還需要跨部門的協調工作。華為內部的匯報之多，會議之多，讓很多身處關鍵位置的領導分身乏術，每天不能說是文山會海，基本上也是疲於奔命了。

  所以，對於下級同上級之間的匯報來講，必須能夠明白這種現實情況。

  就拿漁夫所在的一線業務部門來講吧，我們簡單看看其組織架構。

  中國區，根據省份的不同，歷史上的華為長期保有28個代表處（早期叫辦事處），代表處以每個省的省會來命名，比如黑龍江就叫哈爾濱代表處；全球，華為共有100多個代表處，分別以國家的名字來命名，比如荷蘭代表處。

  具體說來，國內小的省設立辦事處，隸屬於大省所在的代表處，比如拉薩辦事處就隸屬於成都代表處；海外小的國家設立辦事處，隸屬於大國所在的代表處，比如納米比亞辦事處就隸屬於安哥拉代表處。當然，也有比較大的代表處下設辦事處的，比如澳大利亞代表處下面就有阿德萊德辦事處。

  華為全球所有代表處，隸屬於各自所在的「地區部」。地區部以上，設置了專門的管理機構——片區聯席會議（即所謂片聯，Joint Committee of Regions），當年直接向片聯匯報的包括十二大地區部（東南亞地區部、南太平洋地區部、西非地區部、東南非地區部、中亞地區部、中國區、中東地區部、北非地區部、東北歐地區部、西歐地區部、南美南地區部、拉美北地區部）以及五大代表處（日本代表處、印度代表處、美國代表處、加拿大代表處、俄羅斯代表處）。

  如此一來，一線的業務活動，客戶經理向上匯報起來，就有一條非常清晰的匯報途徑。清晰固然清晰，但是這些所有節點加在一起，匯報結構會非常煩瑣。這還不用說，很多項目決策光憑客戶線根本就無法拍板。舉個例子，一個涉及同中興競爭的運營商類項目通常還需要有運營商大T參與決策，重大項目部參與決策，產品部參與決策。如果碰巧這個項目發生在辦事處層面，那麼還會增加一個代表處決策，往上還有地區部決策，甚至是片聯決策。而如果這個項目碰巧又是個融資項目，則需要參與的決策方就更加複雜了。

  所以，匯報能力的必要性，在華為內部也就無以復加地凸顯出來了。

  匯報的目的，一般有兩種：一種是常規匯報，多半是部門日常早會、周會、雙周會等形式；另外一種是資源申請會，多半是項目分析會、項目通報會，這樣的會議一般會不定期召開，召開的節點就是項目需要。

  如此一來，第二種會議就顯得無比重要，也就是調動資源。

  用匯報的形式調動資源，大概也有三個必須掌握的技巧：一是如何讓膠片數字翔實，簡明扼要；二是如何設置亮點打動百忙之中的領導；三是如何用會議結論的方式及時輸出備忘錄，匯報之後進行資源調配。

  如何處理好匯報，是華為人在內部運作中的必修課。