任命文化：寬進嚴出，瑕不掩瑜

  華為這些年的發展速度，超出了很多人的想像。

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  因此，在很多情況下，很多幹部都是火線提拔，大量的華為年輕人進入幹部團隊。

  當然，這些飛速提拔起來的華為年輕幹部，華為內部的各種文件上往往會在他們的職務後邊加一個括弧——執行工作。中國人的這個文化甚至被推廣到了海外，在海外代表處地區部的很多正式發布文件中，有些員工的英文頭銜後邊，就被用英文標註「in charge」或者「acting」，用來表達中文語境中的「執行工作」的意思。

  執行工作一段時間之後，正式的任命就會到來。正式任命往往由幹部部發起，任命過程首先會涉及一個聯署的模塊。

  所謂聯署，大部分情況下就是你的直接上級對你進行評價，並且被任命後的部門領導同樣要對你進行評價。直接上級的評價，決定了出口單位對你的提拔是不是認可，而被任命後的部門領導的評價，則決定了入口單位對你的提拔是不是接受。兩下對提拔這件事情達成一致，一拍即合，這位候選人的任命就算是完成了第一步。

  當然，這裡面也有貓膩產生。

  有些領導會借這個機會對被提拔人進行封官許願的動作，更加惡劣的情況是故意將聯署工作拖一拖，要求被提拔人對自己宣誓效忠，對這次提拔的人感恩戴德。

  所以，再好的組織保障背後，依然還是有些執行層面的灰色地帶。只是，這樣的灰色地帶，華為管理層雖然知道，但卻不能完全杜絕。因為，承認人性弱點，承認灰度，同樣是華為文化傳統的一部分。

  聯署工作完成之後，幹部部會發正式任命書給幹部輸出單位。與此同時，正式任命文件會被放在W3上進行公示。正常情況下，只要是進入公示環節的幹部任命，不會再有大的變化。只不過，公示期內還有一個360度調查。

  所謂360度調查，目的依然是持續收集華為其他同事對於被提拔人的任命意見。值得注意的是，這個360度調查一般是用問卷調查的形式發到被調查人郵箱的。因此，很多時候是悄悄進行的。被調查人的範圍，涉及被提拔人的上下前後左右方位上的所有有代表性的有關同事，因此才得名「360度調查」。比如，被提拔人的非直接上級，兄弟部門同事，當前的直接下屬等等。換個角度看，此前的聯署工作，實際上呈現的是領導視角下的你是不是適合做幹部；那麼到了360度調查期間，則是呈現了除你的直接領導之外的最廣泛的群眾意見，看他們的眼中你適不適合被提拔。這樣的問卷，一旦有人提出了不同意見，幹部部的老專家們會迅速撥通被調查人的電話，詳細了解360度調查的不同意或者口中所看到的被提拔人的「真實面目」。

  360度調查設計的初衷是好的，而且在華為也執行了很多年。但是，同樣有漏洞可鑽。

  一個人被提拔為幹部，聯署階段領導們往往會順水推舟，讓被提拔人宣誓效忠。那麼同樣的考慮來到了360度調查之中，就成了被調查者對被提拔人的友情提示。如果是關係本來就不錯的兩個人甚至是華為內部朋友倒也算了，但問題最終會出現在對下屬的調查之中。作為同一個團隊朝夕相處的團隊成員，下屬們往往是最了解被提拔人的一個群體。然而下屬之中，往往會有些頭腦活絡的兄弟。這些兄弟只要前腳接到360度調查問卷，就會在第一時間將消息轉達給自己的領導，讓領導做好準備。但是，這樣一來，遊戲規則就會被打破，同樣接到類似問卷，但卻沒有及時「友情提示」領導的同學，接下來可能會在部門「宮斗」之中被領導各種不待見，甚至會被踢出局。

  所以，360度調查的設計初衷非常好，但最後在執行時往往會變味兒。

  而且，華為這些年來好像一個急速擴張的全球帝國，這個帝國擴張的邊界在哪裡，沒人知道。大家唯一知道的是，如此的急速擴張必然帶來幹部提拔上的巨大缺口。所以，很多時候都是火線用人，很多時候都是等米下鍋。如此一來，也就只能是抓大放小。提拔的幹部德才兼備當然好，但如果無法做到德才兼備、德藝雙馨的情況下，退而求其次，主要考察被提拔人的業務能力。至於道德方面的瑕疵，可以暫時先放一放。況且，在公司的高層企業文化設計總架構下面，也並沒任何一句提到要求幹部必須還得是道德楷模。對於注重企業發展本質，強調「性惡論」的華為公司來講，一個有才無德的人上台挑大樑，並不違背公司文化的大方向。反而是片面追求領導幹部的道德風尚顯然已經流於迂腐，也並不符合一個企業的運營方略。

  所以我們可以這樣講，已經進入公示階段的華為幹部任命，其實只是在履行一個必要程序，而至於360度調查的實際效果，可能到了最後也只是聊勝於無。

  對於幹部任命，華為大多數情況下都採取了「瑕不掩瑜」的態度，並且本著惜才愛才的樸素價值觀，注重於迅速挖掘新任命幹部的業務能力。華為的做法並非托大，在華為看來，他們在組織設計上還有後手。也就是說，幹部任命，只不過屬於寬進嚴出的「寬進」那部分。

  對新任命幹部的道德考量，還會在此後的工作中被多次提到。