第一章 確定核心課題,規劃企業轉型戰略
2024-09-26 12:13:39
作者: 華杉、華楠
今童王所在的童裝行業規模龐大且競爭激烈,覆蓋嬰童、小童、中童到大童等不同階段的消費群體,產品風格更是千差萬別,是一片典型的紅海市場。
一企一策,一事一議。對歷經多次轉型探索仍未有起色的今童王而言,項目組首先要確定核心課題:企業轉型的方向是什麼?
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在2010年前後,服裝行業發生巨變,生產過剩,市場競爭的核心開始由「製造批發模式」向「品牌連鎖模式」轉變。不單市場細分,渠道模式、推廣方式都發生了根本性變化。但是今童王是以生產批發模式起家的,並不具備品牌運營能力和連鎖運營能力,所以必須要儘快向連鎖零售品牌轉型,絕不能再有任何的猶豫。
問題是今童王要做一個什麼樣的品牌?這就涉及企業戰略問題。華與華認為,企業戰略本質上是企業為解決某一個社會問題,為社會制定的戰略。一個社會問題,就是一個商業機會。所以今童王要想轉型成功,就必須找到一個社會問題,進而確定自己的企業戰略。
因此,不能只是對比各種可能的轉型路徑,而是要回歸課題的本質:服裝市場存在什麼社會問題,是今童王企業的資源稟賦可以解決的?
1. 服裝市場的痛點問題:「大孩子不好買衣服」
一切問題都在現場,一切答案也在現場。項目啟動之初,項目組就進行了深度市場調研,走訪了上海、浙江、江蘇、安徽等8個省260餘家服裝門店,訪談店員和消費者,用腳步丈量市場,用肌膚感受顧客需求,獲得第一手的行業信息。
在訪談中,我們注意到經銷商和消費者反覆提及一個問題:「大孩子不好買衣服」。他們口中的大孩子,大多是已進入青春期的孩子。世界衛生組織通常將青春期定義為10~20歲,而在中國一般指11~17歲的少年。青春期前後的少年身心狀態有天壤之別:青春期前的少年更接近於兒童,而青春期後的少年更趨近於成年人。
而服裝行業通常將童裝按年齡分為:嬰童(12個月內)、小童(1~3歲)、中童(4~7歲)和大童(8~14歲),但這只是業內的分法,絕大多數消費者並不知曉。
這就產生了一個問題:14~17歲少年的著裝需求被童裝行業有意無意地忽視了。項目組還發現,大童(8~14歲)其實也不喜歡穿市面上的大童裝。
總之,對這些8~17歲的大孩子來說,買衣服是個令人頭疼的大問題。
一方面,適合這些大孩子穿的服裝非常少。少男少女進入青春期後,自我意識逐漸成熟,已形成自己的審美偏好,對買衣服非常有主見,而且心理敏感脆弱,容易因著裝問題感知到群體壓力。但市場上可供少年選擇的服裝中,大尺碼的童裝設計太過幼稚,小尺碼的成人裝設計又稍顯成熟,少年們需要真正適合自己的服裝。
另一方面,家長的選擇成本也很高。少年們忙於學業,逛街時間很少,往往由家長陪同或代為購買,但市場上幾乎沒有專屬於青少年的服飾可供選擇。
家長經常要在休閒成人裝、運動成人裝和大童裝的眾多品牌中千挑萬選,但結果往往因為孩子不滿意而反覆退換,這種情況非常普遍。
「大孩子不好買衣服」,這既是家長和少年的消費痛點,也是童裝市場存在已久的大問題。而今童王企業的資源稟賦,讓解決這一問題成為可能。
2. 今童王的資源稟賦:「童裝之都」的王者
大孩子不要穿成人裝,也不要穿童裝,大孩子要穿適合自己的少年裝。選擇做少年裝,今童王具有天然優勢。
今童王的生產製造中心位於浙江湖州的織里鎮。這個貌不驚人的小鎮被譽為「中國童裝之都」,每年童裝生產量占全國一半以上。而在織里眾多服裝生產企業中,今童王綜合實力最強,素有「中國童裝看織里,織里童裝今童王」之說。
憑藉織里的產業集聚優勢和自建工廠的強大生產能力,今童王整合產業上下游供應鏈資源,成功打造出了快速、靈活且低成本的製造體系。
更難能可貴的是,今童王有做少年裝的基因:在創立之初,今童王就是靠一款「大童夾克衫」風靡大江南北的。而在隨後的二十多年裡,今童王也一直在中大童服裝領域深耕,積累了豐富的產品設計經驗和大童形體數據。在門店賣得最好的產品,也主要集中在140~160cm,而這個尺碼段已涉及部分低齡少年群體。
今童王就是要充分利用並放大這些資源稟賦,著手解決「大孩子不好買衣服」的社會問題,並將其作為自身的經營使命。今童王做少年裝成本更低、品質更好,而且也更專業。做少年裝,今童王當仁不讓!
潛力巨大的市場機會,加上多年積累的資源稟賦,今童王戰略轉型路徑也呼之欲出:從「綜合的童裝製造批發零售商」向「專業少年裝連鎖品牌運營商」轉變。聚焦企業資源,從0到1打造一個專業的少年裝品牌,並引領整個少年裝行業持續壯大。
那麼,這個少年裝品牌該如何定位呢?我們的目標是在童裝和成人裝之間,創造一個全新的少年裝品類。因此,華與華將這個少年裝品牌定位為「8~18歲專業少年裝」,向下覆蓋大童(8~14歲),向上接續成人(18歲)。
從此服裝分類便不再是「嬰童裝、小童裝、中童裝、大童裝和成人裝」,而是「童裝、少年裝和成人裝」,今童王真正為社會解決了「大孩子不好買衣服」的社會問題。