第2講 思考以什麼作為問題

  要解決問題的話，必須先找到問題。那麼，要怎樣發現、理解問題呢？另外，發生的問題不一定只有一個，怎樣才能不遺漏任何一個問題呢？

  你在一個銷售多個商品的部門內工作，這個部門發生了以下的情況：

  「顧客來電諮詢商品的使用方法時，負責的工作人員因為外出或者開會經常不在場，而公司內除了負責的工作人員以外，其他人員都不太熟悉情況，因此回復諮詢內容時比較花時間，結果被顧客投訴處理速度慢。」

  為了找到問題，我們嘗試把需要留意的地方找出來。

  

  ·顧客來電諮詢時，負責的工作人員不在場

  ·除了負責的工作人員以外，其他人員的處理時間長

  如果問題是負責的工作人員不在場，那麼如何聯繫上負責的工作人員，或者怎麼做能夠讓諮詢電話在負責的工作人員在場時才撥過來，就可以成為思考解決對策的起點。

  如果問題是除負責的工作人員以外的人員處理時間長，那麼對除負責的工作人員以外的人員進行培訓，爭取縮短處理時間，或者製作處理手冊等，這些可以成為解決對策。

  如上所述，即使出現的是一個現象，也可能存在多個問題，找出不同的問題，解決對策也會有所不同。

  下面請思考一下，自己想解決的問題是哪個，是能夠聯繫上負責的工作人員，還是負責的工作人員不在場時也能夠應對顧客的來電諮詢，還是兩方面都要做到。通過思考希望達到哪種狀態，就能更容易地對想解決的問題形成概念。

  關鍵點1. 找出多個需要留意的地方

  關鍵點2. 將解決對策具象化

  關鍵點3. 思考最終的理想狀態

  1. 找出多個需要留意的地方

  形成概念並不是以長篇大論的形式來描述問題，可以把這個過程想像成看文章時在需要留意的句子下畫線的感覺。要記住，首先要找出多個候補問題，這也是為了避免輕易地把需要留意的地方都當成問題。

  在本次的例子中，找出了以下兩個候補問題。

  ·負責的工作人員不在場

  ·負責的工作人員以外的人員處理時間長

  2. 將解決對策具象化

  其次，嘗試思考解決對策的方向具體有哪些。

  如果問題是負責的工作人員不在場，那麼就以不在場為前提考慮如何聯繫負責的工作人員。例如，其中一個可以考慮的對策是讓所有負責的工作人員都攜帶手機。又或者，為了讓諮詢電話在負責的工作人員在場時才撥過來，限定來電諮詢的時間段。

  如果問題是負責的工作人員以外的人員處理時間長，那麼就朝著其他人員能力提升的方向安排培訓或製作諮詢處理手冊，讓其他人員能夠回答諮詢內容，這些都是可以考慮的方向。

  可能也有其他的方法，但為了避免說得太複雜，我們就用以上幾個內容來說明。

  3. 思考最終的理想狀態

  最後是進行判斷。到目前為止，我們討論了什麼是問題，想以什麼為方向解決問題，問題的全貌逐漸清晰。現在要決定的是為了能夠聯繫上負責的工作人員，要求所有相關人員攜帶手機，還是製作處理手冊，讓其他人員也參與應對來電諮詢。

  本來要選擇以哪一個作為問題，是在一開始就應該決定下來的。但是要在沒有任何信息的情況下決定選擇哪一個，需要耗費很大的精力。

  所以，可以對偶然想到的幾個解決對策進行具體的想像，這樣就可以把視為問題的事情以及對其採取的對策具體化，更能提高對問題的認知程度。

  本來，為了找出解決對策需要進行詳細分析，但重要的是繼續向前思考。如果有時間去煩惱以哪一點作為問題，倒不如先詳細思考下一步，在此基礎上再作判斷。

  練習題

  背景設定與剛才相同，有沒有還沒找出來的問題呢？請從「本該如何」的角度再思考一下。

  解答

  剛才說的問題，都是以「顧客投訴處理時間慢」作為問題的根源。但如果回到「本該如何」的視角來看，就知道「發生了來電諮詢」本身就是問題。

  如果把「發生了來電諮詢」作為問題的話，解決對策的方向就可以考慮為了不發生來電諮詢，要把商品本身的使用便利性提高，或者找到一種不需要通過電話諮詢，顧客也能夠自己進行查詢的方法。

  把以上的內容圖示化之後，如下圖所示。

  1　Home Page的縮寫，意為「主頁」。

  2　Frequently Asked Questions的縮寫，意為「常見問題解答」。

  從這裡可知，問題是分層次的。最初考慮到的問題是上圖中部的內容，後來考慮到的問題在上圖的左部，後來考慮的問題屬於上層的問題。

  下層的問題是發生的現象，肉眼可見，容易識別，而上層的問題需要我們有意識地去想「什麼是最根本的問題」。大家要避免被發生的現象牽著鼻子走，在思考「本該如何」時，要自問一下上層有沒有問題，並且要努力把握問題的整體情況。

  在此基礎上，思考以哪一點作為問題來處理，採取怎樣的對策。「為了消除來電諮詢而改良商品的使用便利性」是根本的對策，非常重要，所以要優先處理，這也是其中一種思路。

  另一方面，這個對策的實施需要花一些時間，而且需要一定的精力，於是優先採取「處理速度慢」這個現象的對策，也是可以考慮的思路。

  重要的是，在把握了問題的整體情況之後，要理解把哪一點作為問題並採取對策。

  STEP UP！

  關於問題的關聯性，我們再從別的角度稍作梳理。

  職員A本年度的訂單能否達成目標無法確定，可以說他存在「訂單目標能否達成」的問題。而相應地，管理團隊的上司的問題則是「團隊的訂單目標能否達成」。

  也就是說，問題主體的範圍擴大了。同時，除了本年度的訂單需要留意，下一個年度的準備工作也應該要做好。這樣的話，不僅要關注今年的訂單情況，還要擴展到「下一個年度的訂單有沒有問題」等問題。除了範圍以外，還增加了對時間軸的考慮。

  如上所述，要考慮哪個範圍、時間跨度到哪裡為止，問題會因為這些因素的不同而發生變化。一般在組織里，職位越高，需要考慮的範圍就越大。然而，這並不表示作為普通員工的我們只需考慮到對應職位的範圍，我們本來就應該以儘可能廣的角度來思考。建議大家大範圍地把握全貌，同時在此基礎上考慮眼前的問題。

  小結

  √ 要認識到，問題不是只有一個，而會存在多個

  √ 問題會因為切入的地方和方法不同而變化

  √ 把握全貌很重要

  √ 範圍如何劃定、時間軸如何截取，這些很重要

  √ 要充分認識到自己的問題是從哪個範圍來看的問題