今天向奇怪的日本式公司學些什麼

  有了互相持股的制度，再加上終身雇用制，在很大程度上，日本公司本質上更像是一個員工的共同體，而不是股東的賺錢機器。

  

  從日本經濟學家岩井克人寫的《未來的公司》書中，我第一次了解了所謂「日本式的公司」的來龍去脈。

  一般我們眼裡的公司是什麼樣？就是一個做生意的機器。尤其在美國，公司就是股東賺錢的工具。經營層不能給我賺錢，就給我換人。同樣是經營公司，這不是養兒子，這是養豬，養大了就是要賣掉你。

  但是，偏偏這個世界上還有另外一種類型的公司，就是日本式的公司，跟我們熟悉的美國式公司大不相同。

  先從賺錢這個角度看，日本自1990年以來，上市公司的收益率還不到5%，進入21世紀以來甚至下降到接近於零。換句話說，日本的公司壓根兒就不賺錢，這當然跟日本經濟這些年不景氣有關。但是奇怪，日本公司大規模更換管理層的情況還就真少見。

  股東就不著急，就不管嗎？還真就管不了，日本公司的股東大會才是真正的形式主義。股東大會通常都在30分鐘之內草草結束，並沒有時間讓股東對企業的經營情況展開討論。換句話說，股東在公司經營中幾乎說不上話、插不了嘴，你說奇怪不奇怪？

  更奇怪的是，我們都知道，日本的公司實行的是終身僱傭制。在市場經濟國家，一家公司一夜之間裁員幾千人很正常。但是，日本的公司即便經營出現了困難，也是能不裁員就不裁員。

  不賺錢，不受股東控制，還不裁員。為什麼會有這樣奇怪的公司存在？

  很多西方經濟學家和法學家就表示，日本的公司作為公司來說是不完整的，還處於不成熟的公司形態，甚至還有人說，日本的公司根本就不是公司。

  為什麼會這樣？這是有歷史原因的。二戰後，美國人占領了日本，為了懲罰他們，當時就認為，三菱、三井、住友這些財閥是日本軍國主義的溫床，要對日本進行經濟「民主化」改造。於是從1945年到1947年，美國占領軍把財閥家族持有的股份移交給了政府，解散了控股公司，解除了財閥家族的公司要職，幾乎完全消滅了個人大股東。消滅了大股東以後怎麼辦呢？也不能全搞成散兵游勇的股東。

  日本發明了一個制度，叫作「相互持股」。比如說，有12家公司，除了你自己，其他11家公司都分別持有你5%的股份，11家公司加起來，持有的股份就占到55%，超過了半數。12家公司都是這樣互相持股。這意味著什麼呢？就是沒有任何人能夠控制一家公司，股東大會也不行。

  公司之間相互持股的目的，不是投資收取回報，而是互相保證不介入對方的經營，同時也不將股票轉入第三者手中，使大部分股票不在市場上自由買賣，這樣就可以各自經營，經營權也不會流轉。

  美國式的公司，通過股票市場組織收購活動，強化股東經營統治；日本式的公司，在通過相互持股，極力排除股東影響力。大家相互交織在一起，誰是誰、誰控制誰，都說不清楚。

  有了這個互相持股的制度，再加上終身僱傭制，在很大程度上，日本公司本質上更像是一個員工的共同體，而不是股東的賺錢機器。稻盛和夫就說過一句很奇怪的話，企業最重要的使命是保障員工及其家庭的生活，要把員工放在第一位，客戶第二，最後才是股東。

  了解完日本公司的來龍去脈，就能理解這句話了。這是一個特殊歷史機緣形成的現象，日本人剛開始也不願意，表面看很扭曲。但奇怪的是二戰後的幾十年，日本公司居然還一度很成功。豐田管理、松下模式、索尼哲學，這都是我們的學習對象，這又是什麼道理？

  岩井克人寫的這本書里就給出了解釋。

  根據《未來的公司》這本書的觀點，也就是日本人自己的分析，日本公司之所以成功，是因為趕上了第二次工業革命。

  第一次工業革命什麼特點？機器是利潤的來源。工廠里的紡織機、蒸汽機，只要一開動，就能賺錢。建設廠房、購買設備需要大量資金，公司不過是籌措資金的一種手段，至於工人，勞動力而已。

  但是，到了第二次工業革命，情況發生了變化。電氣化起來了，重化工業起來了。汽車、造船、工具機、石油化工……這些製造業運營需要大型機械設備，而且是專業機械設備。這個時候，光有機器就不夠了，還需要有運營大型機械類工廠的專業經營者、工廠技術人員和熟練工人。在各種公司治理模式中，日本式的公司最容易培養出熟練勞動者。

  有一個說法叫「人力資產」，就是人頭腦或者身體中，以與人不可分割的形式積累的知識和能力。人力資產分為兩種，一種是通用型人力資產，比如我能開車，我會做帳，我能當會計師，那我無論在哪家公司，這種通用能力都能被雇用。

  但是第二次工業革命之後出現的企業里，大多數崗位需要的是組織專用型人力資產，比如使用特定工具和機器的習慣、與其他員工合作的習慣、保持常年貿易關係的客戶或供貨商的關係等。這種專用人力資產的積累，需要投入相當多的時間和費用去積累，還沒法轉讓。

  作為員工最擔心什麼？擔心在一家公司乾的時間太長了，自己的知識結構和個人能力被這公司給套牢了，一旦被公司辭退，之前投入的時間和汗水就完全浪費了。這樣一來，就能明白日本公司的好處。終身僱傭制，員工第一，客戶第二，股東第三。公司可以保護員工不會被外部股東套牢。在這種情況下，員工可不僅是勞動服務的提供者，他可以把自己和公司視為一體。哪怕不持有公司股票，也有充分的動力去積累組織專用型人力資產。

  這就可以解釋為什麼日本式公司，表面上激勵機制不夠，創新變形的空間也不大，但是在二戰後很長一段時間裡還是能夠一飛沖天。

  當然，日本經濟現在也能證明日本式公司的黃金歲月已經過去，但是它給我們的啟發可沒過時。

  曾有一位年輕人問我，你觀察到一個現象沒有，很多創新公司的人，發現自己往往除了公司的同事，居然沒有別朋友。為什麼？道理很簡單，這是一個公司物種大爆發的時代，每家公司都不太一樣，在不同公司工作的人，價值觀、對世界的感受方式，差別越拉越大，和公司外部的朋友交流就越來越困難，共同話語就少。

  換個角度來觀察這個現象，現在的公司也越來越是一個人群的共同體。不僅是技能共同體、利益共同體，它甚至還是價值觀共同體。公司的創始人對同事的責任越來越大。如果還是用美國公司的價值觀，一味追求高增長，只對股東負責，那就會越來越背離這個時代的公司本質。

  哥倫比亞大學校長尼古拉斯·巴特勒說，如果要評選現代社會最偉大的發明，那就是有限責任公司。

  既然是一項偉大的發明，它就沒有固定的樣子。世事變遷，它就值得我們在新的環境下把它再優化一次，這就是我們今天還要了解日本式公司的意義。