第7章 管理的藝術

  企業管理是寬鬆好，還是嚴格好

  奈飛就是典型的西方好公司，一把扯掉了公司溫情脈脈的面紗。它旗幟鮮明地說了一句話：我們只招成年人。

  這20年來全世界都崛起了一批網際網路公司，它們身上有一個奇怪的矛盾。

  一方面，它們總是願意對外展示自己年輕、活潑、寬鬆的企業文化形象，公司裝修時髦，有寬大的公共空間，穿大褲衩子和拖鞋可以上班，等等，這和老式公司不一樣。但是另一方面呢，網際網路公司的競爭環境又非常慘烈，所以搞出了「996」工作制。

  那麼網際網路公司對內部組織的策略，到底是嚴格更好，還是寬鬆更好呢？這本來是一個見仁見智的問題，不同的公司有不同的答案。但是最近我看了賴建誠老師的《教堂經濟學》，對這個問題，就有了一個新的視角。

  《教堂經濟學》這本書研究的是歐洲中世紀的基督教組織，不過是用經濟學的方法來研究的，所以得出來的很多結論也很有意思。

  對於一個宗教組織來說，分兩類，一類教規嚴格、苛刻、門檻高；另一類教規寬鬆、開放、門檻低。那麼兩種風格的組織哪一種更有利於組織的長久存在？

  很多人的第一反應可能是，當然是教規寬鬆開放門檻低的更受人歡迎。如果把宗教組織看成是企業，企業當然要能廣泛地吸納社會各界人才，為最廣大的人群服務，才能有活力。

  中國歷史上的經驗也是這樣。就拿佛教來說，唐僧取經回到長安，獲得民間那麼大的聲望和朝廷堅定的支持，但是他創立的唯識宗，因為門檻太高，過不了多久，就銷聲匿跡了。相反，在中國佛教史上，門檻很低的禪宗和淨土宗最後發揚光大。

  但是，我讀了賴建成的《教堂經濟學》後發現，在歐洲歷史上，這個規律恰恰是反過來的。那些教規嚴厲、堅持傳統的教派，比自由開放的教派，更能長久存在。

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  最典型的例子就是，古羅馬帝國原來就是寬鬆的多神教，什麼神都不排斥。羅馬帝國每征服一個地方，就把那個地方的神請到羅馬來，供到萬神殿裡去。結果，卻被嚴格的、更苛刻的一神教基督教取代了。

  進一步研究還發現，在歐洲歷史上教規嚴格的教派，信徒的家庭收入水平較低、教育程度較低，但每周參與教會活動的時間更多，對教會的捐獻比例反而更高。雖然都是大老粗，但大老粗在一起，反而組織力很強，這些教派可以經得起風雨，能長久存在。

  而自由寬鬆的教派吸引了那些素質較高的信徒，他們收入更高、文化水平更高，但這些人加入教派以後，對教派的參與和奉獻較少。看上去「談笑有鴻儒，往來無白丁」，但其實組織力卻很薄弱，一帆風順時還好，如果遇到外界變化，隊伍立馬就不好帶了。

  個性自由解放和組織長久存續之間，好像一對矛盾和衝突。這就需要從組織的功能說起了。任何人類社會的組織，都是為了實現某種功能。對於社會來說，宗教的一個重要作用就是提升社會成員的道德水平。宗教都是用類似天堂地獄、今生來世的描述，來約束信徒多做善事不做壞事。

  別小看這件事，這是一個社會正常運行的前提。社會成員普遍道德高尚，從經濟學上講，可以大量節省交易費用，提高人際交往和合作的順暢度。可以說，道德是一種很重要的、高價值的公共品。所以，每個社會都要有自己的「道德生產機制」。我們中國古代社會的「道德生產機制」是儒家傳統倡導的種種倫理。

  而在西方，這個「道德生產機制」就是宗教。西方人去教堂做禮拜，神父們在上面講的也大多是那些道德信條。換句話說，我們可以把歐洲中世紀的各個教派看作大大小小的「道德生產工廠」。

  嚴厲的教派招募信徒時就比較嚴格，有共同核心信仰的人才能加入。這樣，組織內部的同質性很高。遇到事情，戰鬥力比較強。如果平時不遇點大事，對信徒的道德塑造能力也比較強，對信徒違反道德的威懾力也比較強。

  這就是道德生產最大化。這家道德工廠的產品的產量、質量都很高，完成了自己的社會使命，適應了社會需要，那當然就能持續吸引社會資源，能長久存續。

  那再來看那些寬鬆教派，它們長久不了也是應該的。它們可能讓每一個參加者都更愉快，沒有人約束，但是它們沒有生產出社會需要的道德產品，更像是輕鬆愉快的俱樂部。站在社會角度來看，沒生產任何東西的組織就是多餘的組織。多餘的組織在平時還無所謂，但一旦出現社會的普遍危機，就得不到社會資源的持續輸入，穿越不過時間的進化剪刀。

  要是理解了這一點，我們可以做進一步推論：如果一個組織，無論是西方的基督教組織，還是現在的企業組織，只要這個組織想生產些什麼東西，想向社會交付特定的產品和功能，就要規矩嚴格、提高門檻、寧缺毋濫，隨時準備清理門戶。

  反過來，有些組織不想生產什麼，也就無所謂，怎麼開心怎麼來，想要的就是過程的輕鬆愉快。前文介紹過《奈飛文化手冊》，奈飛就是典型的西方好公司，一把扯掉了公司溫情脈脈的面紗。它旗幟鮮明地說了一句話：我們只招成年人。

  這句話看起來簡單，其實內涵非常嚴厲，最近聽到很多公司都在說這句話。它的內涵有好幾層：

  第一，公司不是員工的媽媽，不會事無巨細、方方面面地照顧員工。

  第二，公司隨時會給員工製造挫折感，而且不會照顧員工的感受，到時候請你用成人的方式對待這些挫折。

  第三，公司會不斷提高篩選人的標準。

  這不就是最嚴厲的教派對待教徒的方式嗎？不用驚訝，所有生產型組織必然如此。因為只有這樣，才能打造出高效的生產協作體。

  可能你會覺得這些話讓你不舒服，認為公司不是集體嗎？不是一個溫暖的家嗎？怎麼在底層會是這麼一副嚴厲的面目呢？

  一位老闆這麼跟我描述一家公司的狀態：可以用一個象限法，就是我們把效率高不高和員工心情好不好當作橫軸和縱軸，這就出現了四個象限。

  最好的狀態當然是效率又高大家心情又好，這種狀態叫「心流」，熟悉心理學的人都知道，這種狀態是可遇不可求的，不是正常狀態，可以排除。

  效率不高，同時員工心情也不好，那這種公司壓根兒就不會存在，也可以排除。

  那就剩下兩種可能性了。大家心情很好，但是效率不高，員工高興了，但是老闆不樂意，事實是在市場上這樣的公司活不下來，因為它什麼也生產不出來，所以這種公司也不會存在。

  於是只剩下一個狀態了，就是效率高，但是大家適度地容忍心情不好。只有這種狀態可以持續。