向豐田學習生產管理

  豐田的「流水線」，嚴格地說，這不是「線」，而是個「生產島」。

  過去，很多工業企業提倡學習日本的豐田汽車。為什麼呢？因為豐田有一些很酷的做法。比如授權一線員工，只要在生產線上發現有問題，可以隨時叫停流水線，請注意，不是管理人員，而是一線員工。

  別的公司也跟著去學，也去給一線員工授權，一個環節有問題，就停掉整個流水線。但是你想，這一套方法要是學得不到位會產生什麼結果？反而會導致效率降低、資源浪費。

  流水線是一條線，環環相扣。某個環節突然一停，不就是我們俗稱的「掉鏈子」嗎？當然整個工廠的效率都會下降。

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  那問題來了，同樣一個做法，為什麼其他人不行，偏偏就豐田行呢？

  其實，豐田的這個制度有個名字，叫「安燈制度」。就是在流水線上安裝一些工作燈，公司告訴員工，不管你在流水線的哪個位置，只要你發現自己的工作站有問題，馬上按一個按鈕，或者拉下燈繩，燈就亮了，面前的流水線會慢慢停下來。這麼做的目的很明顯，是為了控制產品質量，不讓這個環節的瑕疵品流動到下一個環節。這個環節的問題就在這裡解決了。

  別的公司學豐田，學到這兒就完了。經常是一個環節停下來，整條流水線就停了，甚至整個工廠都停下來，等這個環節的問題解決，肯定效率低。

  而豐田的安燈系統可沒這麼簡單。它有這麼幾個關鍵控制點：

  第一，黃燈不停，紅燈才停。員工按了按鈕，亮的是黃燈，流水線不會馬上停，而是有一個15～30秒的反應時間。如果這段時間裡問題沒解決，紅燈就會亮，流水線才會停下來。這個好學。

  第二，緩衝空間。豐田會把流水線分成幾段，每段之間會有7～10輛車。這樣一個工作站停了，下一個工作站還能正常工作7～10分鐘。這就基本上不會發生整個工廠停工的情況。這聽起來也好學，沒什麼技術含量。

  第三，團隊支持。流水線上黃燈一亮，留給員工的反應時間是很短的。但是現場有一個隨時待命的角色，就是小組領班。領班平時就在流水線旁邊巡視，只要亮起黃燈，領班馬上就會衝上去，幫助員工解決問題。

  第四，也是最重要的，員工主動解決問題的能力是豐田公司非常看重的。流水線停下來，誰最著急呢？不是一般我們理解的，員工按了燈，然後在那裡等領導來解決問題。其實是按下按鈕的那個員工最著急。他不是偷懶，怕受到懲罰，而是發現了問題，想趕緊解決這個問題。

  光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作里，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什麼，這樣每一個員工，其實都具備了系統思維。豐田企業也支持員工這麼幹。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。

  但是其他的汽車公司，他們學豐田，照搬了安燈系統。但是到了生產現場，員工一旦有事，按下安燈按鈕，然後發現現場沒人，員工也是干著急，找領導，領導都去辦公室里抽菸玩牌了。等找到領導，按照正常流程匯報，領導再出來解決問題，那現場的效率當然都完蛋了。

  豐田的車間，說起來是「流水線」，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至它的聯繫也不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應和支持。嚴格地說，這不是「線」，而是個「生產島」。任何一個點有事，馬上有八方支援。

  這個「生產島」的效應，其實比看上去還要深刻。

  比如在遇到一個問題的時候，豐田公司會讓基層員工連續問5個為什麼，挖出產生這個問題的根本原因。舉個例子，你在工廠車間看到地上漏了一大片油，常規的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。

  但是按照豐田的思路，會引導員工繼續追問：「為什麼地上會有油？因為機器漏油了。為什麼機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導致漏油。為什麼零件會磨損嚴重？因為質量不好。為什麼要用質量不好的零件？因為採購成本低。為什麼要控制採購成本？因為節省短期成本，是採購部門的績效考核標準。」

  問了5個為什麼，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個問題的根本方法，是公司改變對採購部門的績效考核標準，才能防止以後發生類似問題。

  這個一連串問下去的過程，最終形成的，其實也是一個「生產島」效應。所有的工人都建立了一個概念，我可不是孤立的一個點，我是在一個島上，我對整個島的系統都負有責任。在我這個點上出的任何問題，其實都可以由我發起追問，來追責到這個系統上任何一個環節。反過來，我這個點上出的任何問題，也都可以呼叫整個系統的資源來支持。

  這下知道其他汽車公司為什麼學不會豐田的方法了吧？在他們眼裡，只有分兵把口、精細分工的生產線，而沒有整體協作、系統賦能的生產島。

  這其實是我們人類對於認知過程的一個誤解。我們總以為，認知過程是一個線性過程。比如說做數學題，我們覺得這個過程很簡單啊，對於大腦來說，就是輸入題目，然後在大腦裡面運算，得出結果寫在紙上，就是這麼個線性過程。

  但是實驗證明，同樣的幾個人做一道費腦子的數學題，得分和答題的速度會出現完全不一樣的結果，而這個結果只跟一個小到微不足道的因素有關：房間使用的是頭頂燈還是檯燈。在檯燈下，人們答題的效率、正確的概率要明顯高於頂燈照明。

  只要牽涉到人，其實就不存在線性的活動，一個人就是一個島，一個人在任何時間點上都會受到非常複雜的身體體驗、心理狀態和環境因素的影響。

  雖然身處一個精細分工的社會，但其實每個人還是像生活在孤島上的魯濱孫一樣，本人既是漁夫又是農夫，既是獵人還是士兵，甚至是老師。在同一時刻，魯濱孫可能同時扮演著多種角色。這種對人類認知的理解，我們稱為「具身認知」。從字面意思理解，就是所有的認知活動，都不是腦子的事，它是整個身體的事。

  舉個更能說明問題的例子。比如你去遊樂園的鬼屋，明知道那些東西都是有意做的效果，是一個表演，明知道是很安全的，但你還是會覺得很恐懼、很刺激。為什麼？這也在說明，人類的大腦不是一台從輸入到輸出的線性設備，大腦的想法自己也做不了主，也控制不了，它也會受到多重因素的影響。大腦是一個四面透風的島。

  回到汽車生產線的話題，自從福特公司發明了流水線，從企業管理的角度，就越來越傾向於把工人看成是線上的一個點，把工人和生產看成是一條線。能想到的優化方式，就是不斷提高這個點的工作效率。尤其是泰勒制工作法——所謂的科學管理興起之後，這個趨勢就更明顯。

  而豐田管理模式的意義，就是逆轉了這個局勢。人家也是生產汽車，也是精細分工，也是流水線，仍然是在管工廠，但豐田把整個體系倒了過來，不是把人嵌入系統，而是讓系統為個人賦能。

  有一則關於福特汽車的著名故事。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎麼卻來了一個人呢？這是老福特那一代對於工業流水線的觀點。但今天，也許我們可以幫這個故事補足下半段。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎麼卻來了一個人呢？而豐田管理方式，其實就是在說，我不是雇用你這雙手，我要用的其實是你整個的人。