向蘋果學習產品策略

  蘋果為什麼不把硬體降價，讓更多的人買得起，去掙更多錢？

  很多人看完蘋果2018年的發布會之後，有兩個感受：第一，新一代蘋果手機沒什麼讓人眼前一亮的創新。不就是屏幕大了一點嗎？第二，這個新手機真貴，最貴的居然賣到了一萬多塊錢，所以很多人都表示不滿。

  不過，這個事還應該反過來想一遍，蘋果不是一般的公司，它是世界上市值最高的公司之一，也許我們認為它創新乏力，這是沒辦法的事。但是在產品沒有特別亮點的前提下，居然還敢大幅度地提價，這底氣是從哪兒來的呢？這麼大的公司，肯定不能假設它準備最後搶一把錢就跑路了，它一定要考慮可持續性。不斷提高硬體產品的價格，這樣做有可持續性嗎？這好像和我們的商業常識剛好相反。

  試著對這個現象做出解釋。

  我們都知道，一百多年前有家很偉大的公司——吉列剃鬚刀。吉列在1895年發明了一個特別牛的商業模式，幾年後創建了吉列剃鬚刀公司。簡單說，就是把商品拆成兩個部分，實行不同的價格策略。比如，吉列剃鬚刀的刀架就是以很低的，甚至是賠本的價格出售，然後通過賣耗材，就是刀片的收益來盈利。這種模式又被稱為「誘餌模式」，消費者因為吞下了第一個誘餌，後來只好源源不斷地給吉列送錢。

  這個模式後來有很多種變形。比如，印表機和電子遊戲機都是這樣，低價出售印表機和遊戲機，然後主要靠賣列印耗材和遊戲軟體賺利潤。再比如說電梯，這個模式就更好。電梯本身售價不高，但是電梯對安全性的要求很高，所以一旦裝上了他家的電梯，就只能給他源源不斷地交維修保養費。用戶一旦吞下了第一個誘餌，後面就被綁定了。

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  到了網際網路時代，這個模式被大大地發揚。因為網際網路的便利性，加上風險資本的介入，企業開始普遍把產品和服務拆成兩個部分。一部分，主要是用來吸引用戶，那就免費甚至是補貼，希望用戶吞下誘餌，然後，再通過其他部分的產品和服務掙錢。

  現在網際網路上很多生意的計算方法都是這樣：銷售額=流量×轉化率×客單價。

  流量，就是我能在多大的池塘里放誘餌，轉化率就是有多少魚吃誘餌，客單價就是吃到魚餌之後，我怎麼儘可能多地從魚兒身上掙錢。在網際網路業界，投資人見到一個創業項目，往往都要問用戶量、日活、月活，而剛開始沒人關注企業盈利，為什麼？因為他們覺得，只要吃下第一個誘餌的人多了，賺錢是遲早的事。這背後的思維模式都是從吉列剃鬚刀開始奠定的。

  但這個世界偏偏有人發展出另外一種模式，那就是蘋果公司。吉列模式是低價銷售主產品和硬體，高價銷售耗材或者服務。蘋果正好相反，高價銷售主產品，免費或者低價提供服務。比如，你買一個蘋果手機，或者蘋果電腦，裡面的很多軟體已經裝好，比如辦公軟體，而且是免費的，體驗也很好。問題是你想進這個門，那就得買蘋果的硬體，那是真貴。

  蘋果的這個選擇很奇怪，用高高的價格門檻，把大量用戶擋在外面。只有進來的人，才能享受蘋果的免費優質服務。蘋果為什麼不把硬體降價，讓更多的人買得起，去掙更多錢？我們很多創業者都是這樣想問題的，先把門檻放低，把更多的人放進來。這就牽涉到對這個世界的一個基本判斷了，就是什麼東西是人類真正離不開的？我們可以稱它為「價值之錨」，客戶要用了，離開它的成本就非常高？這個價值之錨到底是實體的東西還是虛擬的東西？是看得見、摸得著的產品，還是虛無縹緲的體驗？

  這個問題的答案就決定了商業模式。如果你覺得價值之錨是實體的商品，而虛擬的體驗只是附屬品，那你肯定採取吉列模式。相反，如果價值之錨是體驗，也就是說，人們一旦喜歡上了一個體驗，是很難擺脫它的，那麼蘋果的模式就是有效的。

  我問過一位蘋果用戶，為什麼無論什麼電子產品都買蘋果的。他說，沒辦法，被綁定了。如果現在換成安卓手機，一方面要重新適應，學習成本很高；另一方面，手機、電腦、iPad之間的那種無縫連接和資料共享的體驗，就會損失不少，更別提有很多數據在雲端儲存。現在要是不用蘋果，跟搬個家差不多，有太多的事情要處理，太麻煩了。沒有絕對充足的理由，是不會搬家的。

  說到這裡，就明白了，這兩種策略的真正分歧在哪裡。

  企業都是要盈利的，所以，如果你把自己的產品和服務一分為二，一部分做誘餌，或者說好聽一點，做引流，做價值之錨。另一部分做收入，這無可厚非。但是，具體怎麼選擇，就要取決於一家企業對世界、對趨勢、對自己用戶的看法了。

  有一位朋友分析蘋果的策略。他說，蘋果應該是這麼看問題的：

  第一，數字世界的虛擬體驗越來越重要，甚至超過真實世界。這是真正的價值之錨。所以，蘋果把全部資源用於打造虛擬世界的體驗，並且免費提供其中的一部分，這和硬體便宜這樣的小誘惑相比，是一個留住用戶的更好策略。

  第二，過去買手機，相當於買一個用品。而現在買手機，是買一個通向虛擬世界的通道。隨著人對虛擬世界的依賴越來越重，買手機，就相當於你在虛擬世界裡買了一所房子，裝你的全部虛擬體驗。每年換一次蘋果手機，就算它的價格漲到了1萬塊錢，相當於為你的房子每年交1萬塊錢物業管理費，這雖然很貴，但是隨著房子漲價，這個物業費還是有上漲的空間。這就解釋了為什麼蘋果敢於在這麼貴的價格基礎上，不斷上調價格。

  不是想說蘋果的策略就一定是對的，只是想提醒大家，這個商業世界的運行規則並不是只有我們熟知的一種。

  大概20年前，網際網路世界混沌初開，所有的企業參與者扮演的是一個新大陸的征服者的角色，征服者只在乎地盤，只在乎用最小的成本攻城略地。所以，他們的行為模式就是拼命地提供誘惑，擴大流量，想著征服了之後，再考慮治理問題，對於那一代創業者，這當然無可厚非。

  但是這幾年，你會不斷地聽到一個說法，網際網路的流量紅利結束了。這意味著粗放的征服時代結束了。原來流動的牛仔要變成定居的市民，原來的「征服者」要變成「治理者」。

  現在假設我們是網際網路時代一個城市的治理者。你是一個對城市繁榮負有責任的市長，那你的行為模式就和之前的征服者完全不一樣了。如果你能理解一個負責任的市長怎麼想問題，就能理解蘋果的那些做法。

  第一，你不在乎現在有多少人進入這座城市，你更關注已經住在這裡的居民的體驗，比還沒有住在這裡的人要更重要。因為居住體驗好了，市民就會寫信回老家，讓他們的親戚朋友搬過來，所以城市的人口增加不是問題。重要的是體驗。

  第二，原來的征服者當然鼓勵要自由，要對所有的現象兼容並包。但是如果你是一個現有城市的市長，你要維護現有居民的起碼體驗，你就得建立基本的規則、秩序和安全感。只有這樣，一個城市才能積累起價值。

  第三，你作為市長，很清楚一個城市越繁榮，房地產就越貴，居住資格就越值錢。所以你擔心什麼稅收收不上來呢？估計蘋果公司就是這麼想的。那請問，這麼想問題的一個市長和那些只關注招徠更多人口然後向他們收稅的市長，你覺得誰的城市會更有未來呢？