第698章 人力終有有窮時

  有一位網際網路大佬曾說過一句話：在H國，如果一家大公司的內部能查出貪污腐敗的話，那麼這家公司就是一家管理優秀的公司。

  對於這句話，張楓並不完全贊同，但是他能做的，是盡最大可能扼制住內部腐敗，進而保證企業利益的最大化，僅此而已。

  入職之時，新人會被培訓部告知「天健集團高壓線」，這是第一道防線。

  天健集團旗下子公司都有內控及風險監督部門，這是第二道防線。

  最後一道防線就是準備空前加強的「監察部」，其將作為天健集團的「錦衣衛」，通過獨立評估和事後調查建立冷威懾。

  對每個審計中抓住一個縫子，都將不依不饒地深查到底；每個員工平均每兩年就要審計稽查一次，一經發現貪腐，即使離職了也不會放過……

  除此之外，焦凌繼續宣布經管理層討論出來的措施：「天健集團將實行『外部豁免機制』。

  也就是說，對於合作夥伴，凡存在天健集團員工，包括已離職的天健集團員工，收受好處費等類似問題。

  如相關合作夥伴或經辦人能主動向天健集團完整報備並積極配合相關調查的，將視具體情況對其不予追求民事責任、在法律允許的範圍內不進行民事起訴，並酌情退還所追回的贓款。

  對承諾以後不再發生類似問題的合作夥伴，不影響其與天健集團繼續合作。

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  這是跟華為學習的。

  不得不承認，作為H國最具生命力和競爭力的企業之一，華為的一系列代表著「先進生產力」的管理機制，真不是蓋的。

  「這本《企業反腐攻略》散會後大家每人都領一本回去好好研讀，這裡面全面揭示了企業腐敗現象頻發高發的現狀、成因及危害。

  並從企業反腐敗制度建設、內部監督體系建設、內部腐敗案件調查及企業員工廉潔教育四大方面分析了企業反腐的措施。」

  將一本資料拍在在桌上後，張楓殺氣騰騰說道，「在這裡，我明確強調一下：

  天健用人，有德有才者重用，有德無才者培養鍛鍊，有才無德者堅決不用，至於無德無才者，誰把他招進來並造成了嚴重影響，那就請跟他一起離開天健。」

  ？會議第二項：環境與相關政策。

  這個議題相對輕鬆了不少，主要是針對當前越演越烈的世界金融危機。

  金融危機籠罩下，全球經濟衰退，百業受創。

  以張楓在漂亮國獲取的信息看，米國非農部門就業崗位正在持續減少，已累計減少30萬個。

  隨著金融風暴的不斷蔓延，除了金融業大幅度裁員外，其他各行業也開始實施裁員。

  其中矽谷和德州的高科技人才也未能倖免，經濟學家預計2009年的失業率可能升至8％，甚至更高。

  公司破產，工作沒了，可是人還要生活吃飯，家庭還要養，所以這個時候是引進高科技人才，抄底高科技資產的最佳時機。

  張楓就打算這麼幹。

  收購專利，抄底資產，戰略投資，合作研發，高薪挖人，多管齊下，快准狠。

  只是現在還不是最佳收割時機，再等大半年時間才行，那時歐美企業將會是最虛弱，抵抗意志最薄弱的時候。

  入場時間早了，企業還未彈盡糧絕，還抱有「抗一抗就能挺過去」的僥倖心思，很難收購到核心技術專利。

  入場時間晚了，隨著世界各國應對政策相繼出台，搶救效果便會慢慢顯現，企業會漸漸緩過氣，到時候就算出多少錢買，人家都不會再賣了。

  所以在經濟危機最黑暗的時候抄底，才是最為合適，不管是技術人才，還是高科技資產、專利技術，能買下都少就是多少。

  當然今天張楓在這個會議上，這些最核心機密不可能拿出來討論，這些只能跟最親密最信任的一兩個人交代。

  今天這個議題無非就是討論一下當前經濟環境對天健集團的影響，以及天健集團應該做出哪些必要的經營策略調整。

  會議第三項：管理輪崗。

  隨著天健集團快速發展，員工數量迅速膨脹，人多了，團隊多了，小團體也多了，加上是分公司，便開始半公開地分門別派。

  慢慢的，也就有了山頭主義，有了大企業病。

  一派一個山頭，一派一攤子事情，各忙各的，各管各的，「精誠合作」是坐在一起開會時的台面用詞，私下裡，不互相拆台已經算是仁至義盡。

  漸漸的，一些人不好好做工作，而是唯利是圖地美化部門績效指標，還有一些人處心積慮搞辦公室政治。

  在人力資源部的報告裡，明晃晃出現了這樣的描述：

  「最近半年，集團各分公司一定程度上存在部門臃腫，機構龐大，崗位不清，工作內容重複等問題。

  有些項目，從下到上一級忽悠一級，跨部門聯動異常困難，內耗相當嚴重……」

  管理是一門大學問，張楓這些年來一直都在通過自學、報管理課程等途徑惡補相關知識。

  只不過人力終有有窮時，當前旗下員工總人數已經破萬人，副總經理級別以上的高層管理都有56人之多了。

  張楓就算是有三頭六臂也不可能管理的滴水不漏，面面俱到，更多的還得依靠身邊的管理團隊和高效的管理制度去實施。

  此次實施的輪崗主要是解決幹部的能力培養、協同配合問題，強化組織權威和把控人治風險的需要。

  專家可以是專才，幹部必須是通才，否則就會陷入「專業陷阱」，這種現象常見於直線職能制組織中。

  全局的視野、多專業融合的思維、不同業務和機構的協同、甚至全產業鏈的駕馭能力，都需要幹部有跨界的經歷。

  中小企業里很常見，部分明星業務員手握核心資源功高蓋主權傾一時，甚至拉幫結派山頭林立，這個時候是組織利益更重要還是個人利益？

  建立組織能力而不是只依靠個人能力就要實行黨指揮槍，明星員工業績好可以發錢但權力過大不行。

  服從組織安排強化組織權威，把個人能力變成組織能力，個人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。

  有研究表明，再優秀的企業家都存在「企業家悖論」，在同一職位最多11年就會激情褪去創新乏力。

  員工更是如此，流動起來才能激發創造力和創新。

  為了避免發生混亂，天健集團輪崗分三步走——先基層骨幹輪崗，然後中層輪崗，最後高層輪崗。

  誠然，大範圍輪崗短期肯定會出現一些「效率損失」。

  可長遠地看，輪崗的好處同樣顯而易見。？

  最常見的觀點，輪崗可以保持企業流動性活力、提升內部融合度、培養複合型人才以及防止腐敗。

  而在張楓心裡，輪崗最主要的目標是挖掘出更多可以獨當一面的人才，滿足企業可持續發展的人力需求。？