以一己之力，扶起跌倒的「巨人」

  從改革開放之初走過來的中國人，都見證了松下公司的輝煌。那是一個讓全體「松下」人引以為豪的年代，松下電器株式會社的發展一日千里，似有「神」助，而這個「神人」便是他們的創始人——大名鼎鼎的松下幸之助。

  1918年，松下幸之助靠借來的100日元起家，創立松下電氣器具製作所，一路走來，他將一個只有2個人的小燈泡廠發展為日本家電行業的頭狼，然後採取與飛利浦公司合作的辦法，一步步邁向國際，成為世界級的品牌。

  松下幸之助以他獨特的經營管理理念和方法贏得了「經營之神」的美譽。晚年，他制定了松下公司250年的發展規劃，也就是說，今後的社長，只要執行他的規劃，按部就班地走下去，就可以高枕無憂了。

  

  但是，計劃趕不上變化，任何事物的發展都必然經歷由量變到質變的過程。

  1989年，95歲的松下幸之助病逝，之後的10年時間裡，想以不變應萬變的松下公司就危機四伏了。他們不了解變化，看不到市場發展的前景，沒有去研究高科技行業對人們生活的影響，於是市場份額萎縮，利潤逐年下降。幾十萬的公司員工翹首凝望董事會，盼望能從中誕生拯救者。

  拯救者真的出現了，但既非來自松下家族，也不是從董事會中誕生。

  他，中村邦夫，是被從美國召回來的松下電器產業公司總裁。他是一個危機感特別強的人，在松下的幾十年裡，兜里一直揣著一份辭職信。

  他不愛說話，甚至有些靦腆。然而，溫文爾雅的外表下卻隱藏著標新立異的性格和雷厲風行的作風。

  早年，他在日本秋葉原工作時就提出改革的想法，但因人微言輕而不被採納，後來他擔任北美負責人，進行了大刀闊斧的改革，並取得了很好的效果，這成了他後來調回日本，擔任松下公司21世紀第一任CEO的重要原因。

  松下幸之助一直在松下公司實行終身雇用制，數十年沒有裁過一個員工，後來很多企業向他學習，終身雇用制一度成為日本引以為傲的制度。然而，再好的制度都是雙刃劍，中村邦夫看到，公司的管理系統開始失效，如果不對此實行改革，公司將會被拖垮。

  於是，2000年，他一上任就提出：公司創始人必須尊敬；創始人所定下的企業經營哲學不能被改變；但是，公司的組織結構可以改變。

  松下幸之助早在20世紀30年代，發明了以「高度自治」為主要特色的事業部制度，為松下電器打下了良好的公司結構，幫助松下成長為日本頂尖的全球性企業集團，也成為「亞洲神話」的一部分。

  然而，到了公元2000年，互相獨立的事業部制已經顯示了「過度割裂，資源分散」的管理弊病。因為事業部的視野只在自己的事業領域，一些可能促進增長的跨事業部產品就得不到支持。

  中村的一系列改革中，受到最激烈反對的，就是改變松下幸之助所親手創立的事業部制度。但中村還是取消了「事業部」制度，代以「經營領域」制度，例如「PAVC」經營領域，就是將松下旗下的音響、視像產品、手機、照相機、計算機等相關部門並成一個部門。

  「經營領域」的領導人被賦予比事業部更大的權力。最有效力的一招是，松下電器的最高層給予每個「經營領域」一筆資金，然後讓他們自負盈虧——如果虧損，自己想辦法去搞好業務，尋找新的業務增長點。如果實在不行就淘汰掉。在這個基礎上，「經營領域」對旗下的各種業務實行了大量的「選擇與集中」戰略。

  在人員結構上，「中村革命」將過去繁雜的多級官僚體系，削減為三級左右的扁平化體系。他還實施了提前退休計劃，關掉數家工廠，幾年間，裁減了1.3萬人。此外，他還打破了日本企業近半個世紀的「年功序列」，讓年輕人更努力，為自己爭取未來。

  松下改革之後，索尼、東芝、富士通等也紛紛效仿，總計裁員10萬人。

  但是，松下電器也為變革付出了大量的成本。2002財年，公司出現了有史以來的巨虧——純虧損近4300億日元；2003財年，虧損減少到195億日元。到2004財年，松下削減的各項業務就達到1萬億日元的銷售規模。

  在「節流」方面取得成果以後，松下開展了大量的「增效」活動。首先是引入了單元生產（CELL-STYLE）製造系統，讓工人主動思考如何提高生產率，因為工資是與產出掛鉤的。

  另外，松下在全公司系統內花了1200億日元建設了供應鏈管理系統（SCM），將全球的主要供應商都與松下的總部銷售部門連起來。將信息的市場反饋從一個月縮小到一天。

  供應鏈加上單元生產系統，一年時間就為松下整個公司節省下了高達1201億日元的庫存成本。

  中村邦夫意識到依靠松下幸之助倡導的「自來水哲學」，銷售價廉物美的商品，已經不能適應當前社會的需要，而從事科技含量高的產業，松下又先天不足。

  於是，他提出讓松下公司營運收入上大幅上升的「尖端武器」——「V產品」策略。所謂V產品，就是市場上能取得壓倒性勝利（Victory），創造高價值的產品（Valuable）。通過大力推銷這些拳頭產品，松下創造了高額銷售收入。

  比如，一種「V產品」——斜桶洗衣機，可以不用彎腰就放入衣物，符合人體工學，特別方便坐在輪椅上的人，而且洗衣機的噪音被降至幾乎感受不到，這樣，就可以方便整日忙碌的日本人在晚上洗衣，也不打擾寶貴的睡眠。像這樣的「V產品」，松下每年都要推出好幾十種。

  為了防止競爭對手很快抄襲「V產品」，侵蝕好不容易建立起來的市場優勢，松下電器精選了自己「技術武庫」里的一批「黑匣子」技術，注入在V產品里。所謂黑匣子技術，就是受技術專利保護，或是生產工藝不可複製，或是材料不可複製的技術，這樣競爭對手就算打開了產品，也無法抄襲。

  松下在技術研發上投下的重金，也使松下電器在「過冬的時候」，有了一件厚厚的「技術棉襖」。僅2003年，松下手上的專利儲備就達到了48020項。

  在本土市場需求不暢、供給飽和的情況下，海外成為松下重點擴張的市場，尤其是美國、中國及東南亞地區。在本土人員持續下降的時候，松下電器的海外業務人員卻從12萬人上升到了16萬人。松下電器已經有60%的利潤來自於海外業務了。

  這些年來，松下不斷增長的淨利潤表明，松下電器已經正式回到業務的上升軌道中。

  中村邦夫的成功證明了：一個自控力特別強的企業家，時刻保持危機感，擁有正確的戰略決策和強有力的管理，即使是一個跌倒的巨人，也可以重新站起來。