擴大規模，實現連鎖化

  中國的文化產業有一個比較嚴重的問題，就是小、散、亂。我們今年委託貝塔斯曼做了全球文化產業的50個公司調查以後才發現，中國現在絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的極少，過百億的全國就兩家，和世界經濟文化企業比差距太大了。為什么小、散、亂？可能就是我們中國二三十年來抓發展，發展是硬道理，解決吃飯，解決居住，文化產業抓得少一點，全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。

  ——王健林談「萬達的文化牌是怎麼打的」

  王健林清楚地看到，如今中國的文化產業存在著一個比較嚴重的問題：小、散、亂。目前，中國絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，幾十億以上的很少，和世界經濟文化企業的收入相比可謂是天壤之別。

  為什么小、散、亂？因為我國二三十年來一直在抓發展，高呼發展才是硬道理，把解決吃飯、居住作為頭等大事，文化產業相對抓得少一點。就像王健林說的：「全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。」小、散、亂導致成本比較高，因而利潤也就比較低。

  萬達做文化產業始終堅持一個原則：堅決把規模做大，實現連鎖化。萬達曾做過一個叫大歌星KTV的項目，顧客進去後要先交錢，規定時間到了後會自動斷電。依靠這種信息化支撐的連鎖管理，大大降低了管理成本和運營成本。

  

  萬達做電影院線，最早的時候有點縮手縮腳，一年只投資三家，慢慢增加到五家、八家。王健林做了一段時間才發現，只有大規模的投入才能擴大盈利，因此乾脆加大步伐，一年投資十個。規模擴大的同時對管理、人才提出更高的要求，商業模式也有了質的改變。

  從2008年開始，萬達每年開業的影院數量都在增加。2011年擁有二十幾家，2012年有超過30家影院開業，2013年有100多家影院開業，2015年年末，已有292家影院，但管理成本沒有太大變化。

  而且，萬達的智慧之處就在於，它從一開始就在學習世界連鎖企業的管理模式，統一運營、統一營銷、統一促銷、統一採購。王健林舉過在電影院線賣洋酒的例子，以前1000元的價格，現在500元就可以了，為什麼呢？因為萬達現在影院數量增加了，銷售量也大了，收入點就增加了。這就是因為連鎖經營會產生一些新的利潤增長點，所以必須實行規模經營，走連鎖化道路，才能確保發展的可持續性。

  沒有發令槍響，甚至沒有等到房地產企業們站成一條平行線，這場角力的賽跑就已經開始了，這場賽跑就是擴大規模的賽跑。

  規模至關重要。有專家做過研究，一般情況下，消費者對同類產品的商家品牌的關注度不會超過七個。也就是說，在消費者關注之外的品牌與關注之內的品牌之間，在排名靠後的品牌與排名靠前的品牌之間，實際上是公平競爭條件下的不公平競爭。小規模的企業，即使付出比大規模的企業更多的努力，也不一定有明顯的效果。因此，企業想要生存和發展，必須不斷擴大規模，不斷強化自己在消費者心目中的形象。

  凱德集團，是亞洲規模最大的房地產集團之一，於1994年進入中國。集團在中國主要有三大業務單位，分別是凱德中國、凱德商用中國、雅詩閣中國。目前，凱德商用中國在中國已擁有並管理著分布於40多個大中城市的130多個商業地產項目，總建築面積超過2200萬平方米。

  其實，在2005年之前，上海來福士廣場曾一度是凱德中國的「膝下獨子」。當時，來福士未能實現快速複製與擴張，且未能發揮其資本運作的強項。

  從某種程度上講，凱德集團的迅速擴張得益於企業在中國所遵循的快速收購策略。「兼併收購是凱德最主要的發展模式，在商業物業總資產中，幾乎超過七成是通過併購增加的。」

  在北方，凱德商用中國首先確立了與華聯集團的合作計劃。據零售業人士分析，北京華聯大型零售企業的身份能夠與凱德商用中國分享其資源，分散凱德商用中國為擴張而承受的風險，可謂互惠互利。

  在南方，凱德商用中國則選擇了深國投作為合作方，早先所有冠有「嘉信茂」姓氏的商業物業其實都是凱德商用中國和深國投合作的產物。為此，凱德商用中國專門在北方和南方分別設立了專業團隊對其零售商業進行管理。

  第一個轉折點出現在2004年底，凱德商用中國以9.3億元的價格購買了深國投正在建設的6家購物中心51%的股份；緊接著在2005年，又以33.73億元的價格接手深國投另外15家購物中心65%的股權。僅僅這兩項收購，凱德商用中國就迅速獲得了國內21家購物中心的控股權。

  隨後，便是一系列與此相關聯的案例。凱德商用中國以最快的速度成為國內商業物業的大買家，大手筆收購層出不窮。

  2006年5月17日，凱德商用中國與北京金融街建設開發有限責任公司簽署了轉讓協議，以13.2億元的價格收購了北京西環廣場的商業部分。同年10月30日，凱德商用中國以3億元的價格將北京華聯鄭州店收入囊中。

  2007年7月10日，凱德商用中國通過其旗下的凱德商用產業有限公司，與萬科企業股份有限公司簽署合作協議。該合作協議的主要內容包括，凱德商用中國將和萬科共同確定合作的項目，選擇的範圍包括萬科已開發完畢、正在開發或將要開發的住宅項目中的商業地產部分。

  2013年6月18日，凱德中國以約19億元的價格通過上海聯合產權交易所獲得上海廣州置業有限公司70%的股權，打算在上海廣州置業有限公司擁有的漢中路地塊上打造綜合體項目。

  「凱德選擇合作併購基本出於以下三個理由：一是利用零售商夥伴的資源；二是利用合作方的政府資源及開發實力；第三，也是最重要的一點，通過快速收購捕獲市場時機，在兩三年內實現資產膨脹，便於REITs的開發運營。」徐煥升說。

  快速收購的模式帶來了豐厚的回報。藉助這種合作開發的擴張模式，凱德迅速突進多個二三線城市，成為國內最大的購物中心運營商之一。但是併購合作中，由於在大部分項目中凱德僅介入後期的運營，對項目前期的設計不合理及主力店面積占比過大等問題無法正確認識和把控，最終導致整體的回報率普遍偏低，不利於後期產品的開發。

  強強聯合註定只能是短期的階段性策略。「借用彼此的特別之處，最後大家都會很棒。」2009年9月27日，深國投商置集團與當時的凱德商用中國約定「和諧分手」。

  隨著社會的發展進步，行業在增加，每個行業的個體、企業也在增多，但隨著市場競爭的越演越烈，各種行業也都在不斷優化。在優勝劣汰這一自然法則的指導下，規模製勝是任何一個成熟企業都需要考慮的課題。