了解市場行情，滿足客戶需求
2024-10-11 15:12:02
作者： 墨曄
提問：目前，中國房地產走向不是很明確，您作為資深的開發商，對未來的市場走向如何看待，對於有剛需的百姓有什麼建議呢？
王健林：我實事求是地講，中國的房地產至少還有15年到20年比較好的發展前景。中國現在城市化率只有51%，而中國的城市化率實際上是城鎮化率，只有3000人、5000人的鎮其實不能算作城市，不能算成城市化的。中國的城市化率即使有51%，還有49%的人生活在農村。全球的城市化率是60%，中等以上發達國家城市化率都在75%—80%。中國可能不會像美國、歐洲國家那樣完全城市化，但至少應該有70%的人將來生活在城市裡，按這個比例，至少還有三億多人要進城。城市化就是中國今後經濟長期發展的最大動力，再加上中國的工業化還沒完成，這意味著中國在今後15—20年，在城市化進程中，房地產長期趨勢是看好的，只不過這兩年受宏觀調控政策打壓，再加上前幾年快速成長有泡沫、有風險。但從長期來看，房地產還是處在平穩發展、上升的過程中。
——2012年王健林清華大學演講·現場問答
2012年11月，習近平總書記在參觀「復興之路」展覽時，第一次闡釋了「中國夢」的概念。他說：「大家都在討論中國夢。我認為，實現中華民族偉大復興，就是中華民族近代以來最偉大的夢想。」
王健林對於中國夢的理解也密切關係著萬達的未來：中國夢就是13億人夢的總和，這才是中國夢。而「13億人就是最好的市場，就是我最大的依靠」。
本章節來源於ʙᴀɴxɪᴀʙᴀ.ᴄᴏᴍ
2013年6月的某一天，王健林受邀參加《財富》全球論壇活動之一——「全球商業轉移：新興經濟體的誘惑」特別圓桌論壇，當被問道，在國內企業走出去、海外企業落子中國的時代背景下，企業應該怎樣在不同地區取得更大的成功，有什麼法則時。王健林快人快語：「不要像《鋼鐵俠3》那樣安排兩個中國演員『打醬油』；不要像日本企業那樣執行雙重標準。」
在好萊塢大片《鋼鐵俠3》的片花中，出現了兩位中國演員范冰冰和王學圻的身影。在整部電影中很少有他們的鏡頭，但結尾處出現了一段兩人在醫院救治「鋼鐵俠」的對手戲，牽強之處不言而喻，完全脫離了《鋼鐵俠3》的劇情。儘管電影製片方曾用「放入兩個演員已屬不易」來回應外界的質疑，但這樣的託詞顯然得不到對娛樂產業興致正旺的王健林的肯定。
說到這裡，王健林表示，外資企業想投資中國並獲得盈利，就要避免出現《鋼鐵俠3》這種情況。取得成功的關鍵在於：不要讓中國人只在企業中「打醬油」。
王健林說，據他觀察，只要是在中國取得成功的外資企業，往往都安排少數核心高管來華，其他高管都是從中國本土人士中挑選。而那些幾乎清一色海外高管的企業，在華則無一成功。
「我們在收購美國AMC院線時，也曾考慮是否要安排中國高管去參與管理。」王健林說，一家企業究竟經營得好不好，要靠分析，「不是看產品，而是看人。AMC裡面有很多哈佛、沃頓商學院的人，難道我們萬達在這點上比他們更傑出？並不是。AMC曾有20%的基金投資，當初是沒有主人的一家公司，此前大家都不努力，所以導致虧損。現在，萬達收購過來，我們只派了一個聯絡員。而我們對AMC也有新的政策：如果業績增長10%就做管理層分紅，2012年AMC盈利6000萬美元，此後（利潤）仍然大幅增長。」
王健林認為，另一個關鍵點在於，作為外企要尊重當地消費者。「《鋼鐵俠3》恰恰是犯了不尊重中國市場、不尊重中國消費者的錯誤。」有些美國企業想賺中國人的錢，於是挑兩個中國演員進去「打醬油」，更愚蠢的是，片子到了北美地區就把這段剪掉。如果美國電影公司是這種心態，只想在中國撈錢，不尊重這個市場、不尊重消費者，這些投機取巧的企業在中國是註定要失敗的。
「再比如，一輛汽車，本來就是同一個品牌、同一個車型，用不同的標準來執行是很愚蠢的。」王健林表示，商人追求利益最大化，但也要尊重市場，「據我所知，一些日本車企一直在中國使用雙重標準。」
他認為，美國、印度及歐洲都要使用一個標準，不要不同的標準，「這種事情我們見得多了：賣汽車的（出了事），消費者在當地可以索賠，中國消費者則不能索賠，這就是不尊重市場的表現。不管什麼行業，一定要把當地市場、當地消費者當成所在國市場一樣尊重，這樣才能獲得成功。」
賈伯斯憑什麼能夠成功？在大眾消費市場上，賈伯斯及蘋果公司的定義都是貴族式的，也正是這一點讓他大獲成功。貴族式是什麼呢？毫無疑問，注重個人感受、注重個性表達，以及量身打造。
蘋果公司的iMac、iPod、iPhone，對於用戶而言，最大的魅力是能充分表達自己的獨特個性。人們總是希望與眾不同，但他們同時也需要被認同。蘋果公司在取悅了消費者的同時，將先進技術和自身理念融合在一起，贏得市場卻不會被市場牽著鼻子走。
在2007年以後，體積小巧且便於攜帶的上網本成為PC市場增長速度最快的一個品種，甚至有人斷言它將取代傳統意義上的筆記本電腦。但是，蘋果似乎對此毫不關心，賈伯斯看起來正在錯過這一機遇。當許多業內人士和媒體都認為蘋果應該推出同類產品時，賈伯斯卻表現得異常堅定，他說：「我不知道怎麼做出售價500美元，而又不是垃圾的電腦。」
2010年蘋果發布了iPad。與上網本相比，iPad是「革命性」顛覆了傳統電腦概念的產品，不僅有很棒的用戶體驗，而且創造了銷售的奇蹟。
iPad的誕生除了技術以外，還要歸功於賈伯斯對市場的不盲從，以及對產品定位的堅持。
「用戶需要什麼，我們就提供什麼」，這句話被很多管理者信奉，但賈伯斯恰恰相反。他認為，滿足客戶需求是平庸公司所為，創造客戶需求是高手之道。
蘋果一直採用的是客戶體驗升級模式，通過更簡潔的設計、更友好的用戶界面、更方便的使用場景、更高雅的外觀、更舒適尊貴的持有感等，使客戶覺得使用電子產品除了便捷性外，還有更好的體驗感受。這樣卓越的設計，就是建立在企業與客戶接觸溝通的每一個觸點上。
賈伯斯的核心理念就是將消費者置於第一位，為他們設計偉大的產品。通過這個核心理念，這些蘋果的產品一個接一個占領了市場。
許多客戶第一次走進蘋果的店面時，最大的感受是蘋果店面的環境設計和其他IT電子產品的店面完全不同。在看上去樸實無華的桌架上，各種產品的展示、使用恰到好處，客戶購買完畢走出店門時提的購物袋，也可以成為一種獨一無二的購物體驗。
方便了客戶就會取得巨大的成功。賈伯斯告訴我們，他成功的秘訣就是：「你在其他任何地方都做不了你在『蘋果』可以做的事情。」
「賈伯斯不僅關注技術的完美，而且更加重視人性的需求。」有人這樣評價賈伯斯。蘋果所有的產品都是為人性需求服務的。賈伯斯做出的iPod和iPhone，外形秉持了蘋果一貫的「酷」時尚，操作上卻更簡單實用，沒用過蘋果產品的人都能習慣，用過的人更是成了賈伯斯的堅定支持者。
為什麼賈伯斯重回蘋果後，給每個產品都加了一個「i」呢？iMac、iPod、iPhone，再到後來的iPad，我想是因為「i」不只意味著internet（網際網路），還意味著自我的需求，這些產品都是為了滿足「人」的需求而誕生的。