關愛員工，以誠待人
2024-10-11 15:11:43
作者： 墨曄
提問：王總，我們有一個很精彩的萬達，今天又看到了一個更加精彩的王總，在這樣一個企業裡面的職工有幾萬人，我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍。聽您的介紹，我們已經感覺到了嚴肅和緊張。萬達是怎麼樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪兒？
王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關係，公司可能嚴肅緊張有餘。我們企業有一個十億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎麼調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎麼引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，再怎麼鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的都拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿，最後到總部演講。這些人的演講做成一本書，把演講人的頭像放在上面，印製出來發給全集團所有員工。這些人覺得很驕傲，他們上書了。
比如我們公司規定，每年每個公司必須組織五次以上的集體活動，你可以去海邊度假，希望大家在工作的時候不要老死不相往來。我們每年年會中都有會演，每個公司推薦節目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二是優秀員工可以來參加。而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費二人入住三晚，你可以帶你的親人，兩個人報銷往返機票，並成為優秀員工。
第三種是演員可以來，所以現在大家頻頻練節目，每年到八九月份各個公司就開始了。還有一條規定，禁止用外援。還有很多其他活動，我們也是希望企業能夠調動大家的積極性。當然，無法確定規定比較嚴格的公司是不是真正做到了讓大家都能愉快，但我相信總體還是愉快的。其實員工是不是愉快並不在於活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關係簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，在一個事業平台上能否提升等。
——王健林講「創新的企業管理」解密高速發展和超強執行力
在萬達，人才始終被視為核心資本。萬達樹立了「人的價值高於物的價值，企業價值高於個人價值，社會價值高於企業價值」的核心價值觀，全面關愛員工的成長和進步，提出了將「企業發展成果首先惠及員工」的理念。在惠及員工方面，萬達主張不搞花架子，不搞「數字秀」「表面秀」，用真金白銀來兌現承諾，用建章立制來保證長效。
王健林關愛員工主要體現在以下三個方面。
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第一，提供超一流的收入。
萬達員工的收入水平在其所在的行業，甚至在中國的企業中都是絕對領先的。萬達的人力資源部每兩年會進行一次收入調查，並根據調查結果調整工資，始終保證萬達員工的收入在全國處於領先地位。
萬達還針對收入相對較低的服務行業的員工，在全國首度推出了工齡工資制度，員工每多工作一年，每月就會增加工齡工資100元。這樣計算下來，一年就是1200元。在萬達工作滿十年的話，每年僅工齡工資就有12000元，相當於普通員工年年漲工資。萬達高管不僅收入高，總經理以上的高管還擁有股票期權。
第二，提供人性化關懷。
萬達從十年前開始，就已經實行帶薪休假制度，每季度休假四天；每年給員工做一次體檢，並免費為總部員工辦健身卡。後來，萬達還出台規定，要求所有基層公司自辦員工食堂，一律不准外包，從而保證飲食質量和食品安全。集團要求各公司每年組織不少於五次集體活動，由公司出錢，大家一起出去玩兒，促進感情交流，以建立良好的企業人際關係。
兩年前，萬達推出了針對優秀員工的度假制度，給優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，並提供免費入住各地萬達酒店的「特權」。
第三，重視員工培訓。
萬達始終非常重視員工的培訓，每年都會安排大量的培訓。2012年，出資七億多人民幣的萬達學院最終建成，這也使萬達的培訓進入了更高層次。就像王健林常說的那樣：讓員工在萬達漲工資、長本事、漲幸福指數。萬達今天舉世矚目的成績，和其健康向上的企業文化密不可分。
王健林說，我的想法的核心就是，要對得起跟隨我的團隊。
曾經有成功的企業家說過，愛心是企業激發員工創造力的成本最低的有效途徑。因此，現在很多企業家都開始關心下屬，以一顆真誠的心對待員工。只有這樣，員工才會自然而然地把企業當成自己的家，信任企業並努力為企業創造價值。
鮮花擺在適當的地方才能發出迷人的芳香，把關愛傳遞給別人才能收穫快樂。人與人之間需要這樣的情感紐帶，企業領導與員工之間也是一樣。
「6月底的時候，我突然接到公司的郵件，通知我獲得近2000元的『元慶特別獎』。」得知這一消息的聯想員工欣喜異常，「7月5日，這筆錢已經到帳。」
2012年年中，聯想集團董事長兼CEO楊元慶用個人的獎金大規模獎勵一線員工。聯想集團在全球共有員工近三萬人，此次獲得「元慶特別獎」的員工占到聯想集團總體員工的三分之一，基本覆蓋了該公司全球市場的一線基層員工。這在聯想的歷史上，尚屬首次。
聯想集團2012年3月份結束上一財年。在之後6月份的董事會上，鑑於2011年聯想集團業績創出史上最佳，根據公司的薪酬制度，楊元慶將獲得比上一年度高出300萬美元的年度獎金。
但楊元慶認為，他能獲得這筆獎金，一線基層員工功不可沒，因此決定將公司業績增長給他個人帶來的福利，以特別獎金的形式與普通員工分享。
楊元慶的這一舉動，收穫了許多員工的好評。一名獲獎員工在內部郵件中說：「來聯想工作已經快7年了，每年都有獎金，然而2000元『元慶特別獎』是最意外、最振奮人心的一次。」
國際分析師也針對這一舉動評價說，楊元慶在聯想集團爭奪市場第一的關鍵時刻，以個人名義給員工發紅包，對員工來說是一種激勵，對於提升企業凝聚力具有積極作用。
企業領導和員工只有真正實現「有福同享、有難同當」，團隊內部才會充滿正能量，企業的競爭力才會不斷加強。
龍湖集團董事長吳亞軍熱衷於享受工作，被稱為「工作狂」，但她在企業的經營管理上從不苛求員工。相反，龍湖集團的管理灌輸的是一種親切、平和、平等的企業文化。
在公司里，她從不刻意標榜上司與下屬的差別，這與一般民營企業老闆至高無上的地位截然不同。她的辦公室只有十幾平方米，內部的陳設也極其普通；她沒有私人秘書，重要的講話稿都是親自撰寫。
龍湖集團的內部氛圍也非常開放，員工在論壇上可以匿名發表言論，如果提到公司某個部門某個上司的問題，該部門上司必須實名出來回答和回應。龍湖的管理層經常說：「這讓大家做起事來很舒服。」
在龍湖集團北京公司，有一件「逸聞」流傳甚廣。這件「逸聞」是這樣的：有一年，在龍湖公司的聯歡會上，公司要求上司給下屬贈送禮物。但是，吳亞軍當時剛從外地出差回來，是直接到達聯歡會現場的，倉促之下，沒有時間準備禮物。於是，她當場摘下自己脖子上的項鍊，送給一位抽中禮物的物業員工。
在吳亞軍的帶領下，龍湖集團的工作氛圍輕鬆且和氣，這也成了龍湖集團多年來屹立潮頭不倒的一個關鍵因素。
日本的「經營之聖」稻盛和夫說過：「領導者對待下屬要有關愛之心，只有真誠關心和愛護下屬，真心為下屬解決工作和生活中的困難，用心培養、教育和塑造下屬，使他們獲得發展的能力、素質，為他們的成長創造良好的外部環境，提供施展才華的舞台，才能獲得下屬的信任和忠誠。」
如果每個領導都能發自內心地關愛員工，以一顆寬容慈愛之心對待他們，關心他們的工作情況，並在生活上提供幫助，解決他們的疑難問題，就會喚起他們的工作熱情和創造激情，營造出和諧友愛的良好環境。