穩步前進，重視風險
2024-10-11 15:11:07
作者： 墨曄
商業地產雖然好處多，但風險也非常大，世界上的事物都是具有雙重性的，古人講「福禍相依」就是這個意思。好的東西肯定難度大，利潤高的東西相對風險也高。
商業地產難在定位與招商。沒有相當的基礎和經驗很難做到定位準確，設計科學。一塊地要做多大規模？哪些店更合適？確實非常難把握。俗話說，「事非經過不知難」，定位招商是很難的。
萬達就有教訓。我們最早做商業地產時，一心想找世界500強企業入駐項目，認為只要是世界500強，引進商業中心就不會錯。但事實證明這種招商定位的思想是錯誤的。早期，我們曾經引進世界建材業巨頭進入城市市中心商業項目，後來在實際經營中發現，家具店、建材店是目的性消費強的業態，對商業中心的人氣貢獻是最小的，根本不適合在市中心開店。我們的天津、瀋陽萬達廣場都位於當地最黃金的地段，但項目裡面建材主力店恰恰效益最差。
——王健林談「商業地產風險」
隨著萬達規模的擴大，管理難度也相應增加，尤其是企業經營風險也越來越大。正因為如此，王健林特別強調在企業資產規模變得越來越大的時候，更應該加強風險控制意識。萬達追求的是均勻的高速直線運動，而不是高速曲線運動；不是忽快忽慢，而是穩健高效。
萬達的風險控制舉措主要有三步，也被稱為「三部曲」。
第一步：保持團隊穩定是人力資源工作的核心。
王健林常說，萬達發展的短板是人才，因此人才的培養是萬達格外重視的。萬達集團多年來致力於針對員工的培訓工作，針對不同崗位安排了對應的特色培訓，而集團人力資源部會從宏觀角度予以控制和指導。萬達集團每年對於員工的培訓經費都高達上千萬之多。這說明萬達儘管已有將近30年的歷史，卻依然保持著青春活力。
近年來，萬達人力資源的短板逐漸被補上，人力資源緊張的局面也逐漸緩解。
（1）由項目等人變成人等項目。以前，萬達常常是項目開工之後，總經理還沒有到位，但現在包括總經理、副總經理在內，至少有幾套班子備在那裡，變成了人等著項目。
（2）進行高管優化。以前，萬達都是只要找人填滿職位就行，想調整優化也沒有合適的人，只好將就著用。如今，王健林主張人力資源部要加強對高管的考核，對於表現一般或者難以勝任的高管，可以進行調整優化。
（3）萬達學院。萬達學院是萬達軟實力的證明，在2011年成立後逐漸提升了萬達的核心競爭力。
第二步：通過快速銷售提升團隊效率。
萬達相信，解決困難最好、最有效的鑰匙就是狠抓銷售和回款，在銷售方面主要需要做好以下三件事：
（1）解決無所作為的思想。受宏觀調控的影響，萬達某一年的銷售量持續下滑，但一些員工甚至領導認為銷售下滑是正常現象，甚至提出要調整工作目標。但是，萬達的決策層在關鍵時刻懸崖勒馬，及時扼制住了這種無所作為的思想。決策層認為大形勢無法改變，但在局部市場，通過自身的主觀努力是可以改變局面的，有作為和無所作為，結果必將截然不同。
（2）創新營銷方法。為了解決銷售量下滑的現狀，萬達在銷售順序上做了創新，改先住宅後商鋪為先推商鋪、寫字樓、公寓，再推住宅。對於住宅促銷，則出台了A、B、C三個版本的精裝住宅標準，大幅增加精裝房比例，提升品質。
（3）改革獎勵辦法。為了配合銷售，萬達出台了一系列獎勵辦法，提升了副職高管和普通員工的獎金基數。事實證明，銷售抓和不抓，結果不一樣；狠抓和一般性地抓，結果也不一樣。在狠抓銷售的同時，萬達也極其重視安全生產管理。萬達要求所有開業的店鋪，每年至少搞一次實戰演練，以便在關鍵時刻發揮作用。
第三步：積極履行企業社會責任，打造企業良好形象。
萬達的企業形象一直很好，負面新聞極少，是中國為數不多的頗受尊敬的企業之一。
（1）納稅大幅增長。誠信納稅是企業社會責任的重要方面，萬達的納稅額和銷售額一直保持同步增長，真正做到了誠實納稅。
（2）捐款額增加較多。王健林說，財富的本質是用來幫助有需要的人。萬達要求所有員工，每人每年至少做一次義工，每次一個小時。義工內容不限，種樹、扶貧、撿垃圾都行。王健林認為，即便這樣用處不大，但堅持做的目的就是對員工的心靈進行洗滌，明白人生的坐標和參照值不能只是銀子、房子、車子等看得見的東西，還應該有更高的追求。
即使是在萬達高速增長的時期，王健林依然保持著清醒的頭腦。他非常清楚：大企業看管理、看風險控制能力。只有嚴格控制經營風險，才能保持穩健的經營，取得顯著的業績，實現萬達「百年企業」的最終目標。
近年來，越來越多的企業出現大面積虧損的現象，特別是一些曾經風風火火闖九州迅速壯大的企業，如巨人集團、南德集團等明星企業，更是以超過當年成長的速度急劇敗落下來。究竟是什麼原因讓這些以前名滿中華的明星企業，比其他實力遠不如它的「蝸牛」企業更加急速衰敗的呢？答案就是，他們在追求發展速度和規模的同時，忽視了風險的控制和穩健的經營管理。一旦用力過猛，勢必步伐踉蹌，甚至跌倒。
因此，只有把穩健經營、控制風險提升到發展日程的企業，才能實現穩健的發展，獲得顯著的業績。
2008年，經濟風暴來襲。在美國道瓊工業指數狂跌34%，創下了自1931年以來最大跌幅的情況下，成分股中仍有兩隻股票逆勢增長，這就是沃爾瑪和麥當勞。
即使受到美元走強和美國經濟風暴的影響，沃爾瑪仍保持著正向的增長，雖然其第四季購物季也受到了消費力下降的影響，收入比預期低了1.1%，但業績仍遠超其他零售企業。與此同時，麥當勞的發展也未讓人感受到多少寒意，它的海外擴張之路仍在繼續，到2008年年底，它已在廣東東莞開設了在中國的第一千家店。
與其他側重直營，把加盟當作外快的連鎖品牌不同，Subway（賽百味）除了唯一一家研發實驗店是直營，全球其他店均為加盟店。截至2016年7月，Subway在全球分店已經達到了44000多家，Subway是如何管理如此數量龐大的加盟商的呢？Subway之所以如此成功，除了其對產品的高要求外，更重要的是它對穩進這一經營目標的不渝追求。
Subway加盟店的成功率一向很高，這也使想加盟Subway的人越來越多。
有調查表明，在三個月內，中國就有1800多人表達了想要加盟Subway的想法。但創始人弗雷德在致謝的同時也表示不會完全接受他們的加盟請求，「我們只會挑選合適的人來做我們的加盟商。」儘管在中國七八十萬元人民幣即可開一家加盟店，但對於加盟商的甄選，Subway在乎的不只是經濟實力。
Subway在篩選加盟商的過程中非常重視申請加盟者人格的測評，以此預測這個人未來做生意的特質。加盟商需要經過區域代理的面試，而區域代理又需要經過總部的面試。「現在，我們對加盟商的要求越來越高，也就是說加盟的門檻在提高。比如，你一點兒英文都不懂，我們是不會要的。」現在，Subway加盟商越來越年輕，素質越來越高，教育背景越來越強，都願意為把加盟店做好而動腦筋，弗雷德表示，「這很讓人振奮。」
Subway至今沒有上市，以後也不會上市。弗雷德表示，如果上市的話，目標是按月評估，受投資回報的影響，企業就很容易急功近利，從而出現重量輕質的「大企業病」，出現隱性的成長危機，成為日後發展的絆腳石。
不難看出，對於追求穩健經營、注重風險控制的企業而言，危機中存在著許多機會。「在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。」巴菲特的逆向思維法值得學習，它讓我們在危險中發現機會，在風險中保持穩健。