削IBM的足，適華為的履

  1993年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務，追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

  

  我們對IBM這樣的大公司的管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。這對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經有了。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是不以人的意志為轉移的，它必然扛不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

  華為從小公司發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體系也從沒有經歷過如此擴張，管理的脆弱一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競爭對手，後面也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，後來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。後退是沒有出路的，落後只有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。

  管理是世界企業永恆的主題，也是永恆的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體系，並暢行於全公司、全流程。

  有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。西方大公司的人均效益比華為的至少要高3倍以上，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。

  公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY公司來做顧問的。然後我們通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨鬆土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。

  ——摘自《我們向美國人民學習什麼》

  2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與。任正非之所以認定IBM，是因為IBM曾在前期幫助華為實施IPD等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」。

  華為向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007年到2008年，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，「我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的」，究其緣由就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整、充實、提高完成後，利潤率或許會提高一些。

  2007年，任正非已經意識到了華為「土狼式」衝鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須依靠更為細緻的管理，其中財務成本控制最為重要。

  在戰略管理上，任正非高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的併購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此，華為在不斷成熟，管理在不斷優化。尤其是當企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，是對企業家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。

  華為有一張名為《管理優化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環節進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優化的過程。

  任正非認為，華為要走向國際化，管理體系必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才，是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度，並實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、准事業部制改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強「以小搏大」的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體系。

  中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，它支持了海爾二十幾年的高速成長壯大。對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中可以讀到。溫州企業之間自發形成的產業集群，是供應鏈上企業聯盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

  日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。

  在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中，嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大做強的必然選擇與創新方向。

  在管理的優化過程中，中國企業不妨借鑑C管理模式。C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織的普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國智慧（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

  這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為「智慧型組織」。由於它是繼金字塔形機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國大智慧的組織類型，因而取「China」的第一個字母「C」，為這個智慧型組織命名為「企業C管理模式」。「以人為核心」是構建智慧型組織的根本，是C管理模式的關鍵；「以人為本」運營智慧型組織，是C管理模式的原則；「道法自然」，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵。

  社會在變，制度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之後，企業所使用的管理學原理，迫切需要一個全新的、具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場，要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。