不能居安思危將必死無疑
2024-10-11 14:17:52
作者: 穆昕
IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為就是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太年輕,我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折;不經過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經過磨難,這是我們最大的弱點,我們完全沒有不發展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺的,我們在討論危機的過程中,最重要的是要結合自身來想一想。危機並不遙遠,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學上,從任何自然規律上來說,危機不可避免,只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題,我們就能延緩危機的到來。繁榮的背後就是蕭條,玫瑰花很漂亮,但玫瑰花也有刺。任何事情都是相輔相成的,不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中,員工的收入都會有一定程度的增加;但如果我們不能居安思危,就必死無疑。
——摘自《華為的冬天》
任正非在企業如日中天時,卻時時想著應對危機的策略:「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼自豪感、榮譽感,有的只是危機感。」這位十年商海奮戰的成功人士如是說,其用心之良苦,用意之深遠,發人深省。也正是這種深遠的憂患意識,像一隻無形的手,指揮著華為從成功走向更成功。但是成功的背後總是潛伏著危機,不可以盲目樂觀,而且越是在和平與繁榮時期,越是要提高危機意識和應對危機的能力,讓自己生存下來。
2001年,任正非從均衡發展、精簡機關、規範管理、管理體系、模板化管理、幹部評價制度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度等十個方面,提出了獨特的管理理念和危機應對措施,為「華為的冬天」準備了一件厚厚的「棉衣」。
用自己的優勢征服市場是每一家企業的信念,然而商場如戰場,企業就像是戰場中的某一個戰壕,不努力、不守護,便有可能成為別人的戰利品。即使目前企業的管理、質量、產能在同行業中傲然領先,然而當某天優勢不再成為優勢,當其他廠商的降價影響企業的銷售額,當銷售額影響企業的利潤額,當硝煙離企業越來越近,也許這就是企業即將面臨的災難。正如任正非所說,沒有不倒的英雄,也沒有永遠的失敗者。
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華為人清醒地認識到危機的存在,也在採取措施積極地防範。這種危機感讓任正非總是把目光投向更遠的地方,也總是能夠領先別人一步。正如任正非所說,唯有惶者才能生存,只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。
危機感可以有效引導員工,強化凝聚力,有效提高企業競爭力。那麼,企業管理者該如何打造企業的危機意識?如何把危機意識灌輸給員工,以共同應對危機局面呢?危機管理的具體方法有三點:
其一,必須將目前企業面臨的風險告訴企業員工,目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二,必須有不戰必亡的表示,消除員工的僥倖心理。
其三,激發員工的情緒,使大家無所畏懼、齊心協力,爆發出潛在的超常能量。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為,如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識,表明危機確實存在,那麼他很快就會失去信譽,因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司就可以高枕無憂的人緊張起來,他在公司上層推行「末日管理」計劃,起用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長,免去了4名傾向於墨守成規、在其位不謀其政的高級管理者的職務,以警示高層人員:如果你在位置上感覺很舒服,很快就會有人要接替你的位置,分享你的「午餐」了。對於一線員工,威廉·韋斯廣泛宣傳「某些小單位忽視產品質量,導致失去用戶的危機」,並一再提示員工,如果不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。韋斯的目的是讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的,不進則退,退則一敗塗地,從而使危機意識貫穿整個公司,推動公司發展。